隨著時代的不斷髮展，企業之間的競爭不再是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。一個企業只有擁有號的商業模式，才能讓企業長久的發展下去，而商業的本質不是單純的銷售產品，而是為人們提供美好生活的解決方案。今天給大家分享一個現象級的案例，告訴你商業究竟給人們帶來了哪些美好的生活。
亞朵酒店相信大家都不陌生，是現在比較常見的酒店，它用好的服務給人們留下來深刻的印象。亞朵酒店著力打造“人文酒店”，突圍酒店業紅海，亞朵酒店是如何做到與眾不同的？
有數據顯示，全國有限服務連鎖酒店客房數增速在2005年達到200%的高點，隨後開始放緩，2013年開始增速降至30%以下，16、17年降至15%以下。儘管該數據難以反映酒店行業的全部供給，也在某種程度上反映出我國酒店行業從高速擴張步入了平穩發展的階段。
自2013年7月在西安開出第一家酒店，亞朵至今已經入駐全國150多座城市，擁有300餘家門店和超過1800萬會員。作為後發者，亞朵酒店抓住高頻商旅用戶和新興中產的消費升級需求，憑藉文化酒店定位、超預期的服務、熱門IP的加持，在早已是紅海的酒店行業找到差異化的發展路徑，迅速做大規模。
亞朵酒店迅速發展的背後，是國內消費升級大背景下，市場對具有高性價比的中端酒店的增速需求。
過去十五年裡，中端酒店發展相對遲緩；而經濟型連鎖酒店憑藉“地段為王、價格為王、高度標準化”的三板斧，佔據了國內酒店市場的半壁江山，但在規模擴展下囿於成本和價格因素，普遍品質不高，尤其對追求品質出行的商旅用戶而言更是如同雞肋。
與此同時，高端酒店雖然軟硬標準皆屬上品，但價格門檻也將大部分住客拒之門外。反觀介於兩種形態之間的中端酒店，在2013年迎來了發展機遇，也吸引來資本的密切關注——一方面它承接了市場整體消費升級的規模需求，另一方面對投資人而言，中端酒店相對經濟型酒店具有較高的盈利水平和RevPAR（每間可供出租客房收入），而在坪效和人員效率方面，又比高端酒店具有更大的優勢，在當下供給尚且不足的基本面下有更強的投資回報空間。
從行業上看，中端酒店的崛起，既有部分傳統經濟型酒店依託自有物業網絡向中端“升級轉型”，也有國際酒店品牌“放下身段”，向本土酒店管理公司開放旗下中端品牌特許經營權。相比之下，亞朵酒店代表的則是初創品牌“平地起高樓”的案例，而其崛起所依靠的戰略，可以大致總結為“與其更好，不如不同”。
亞朵酒店憑什麼征服市場？
2013年，亞朵依託“人文酒店”的概念創立品牌，對標星巴克第三空間的概念，打破酒店行業單純“賣房間”的打法，在空間之上強調文化體驗，通過徵集顧客的優秀攝影作品放置於客房內、在酒店大堂提供7*24小時營業、可免費借閱並跨店還書的閱讀空間等文化打法，吸引到第一批用戶的關注。
在服務方面，亞朵強調“標準的個性化”，將客人從第一次入住到再次入住的整個過程分為12個關鍵節點，在對一線員工充分授權的基礎上，在每個節點上打磨出一套提供個性化服務的軟性流程和標準，從而兼顧服務效率和個性化體驗。
在市場進入策略方面，亞朵選擇從西部市場、二線城市發力，從尚未飽和、商旅資源豐富的西安、重慶等城市切入，在做出影響力後再滲透強勢品牌聚集的華東、華南和北京市場。
2016年完成C輪1億美元融資、同時獲得近4億人民幣銀行授信額度後，補足了彈藥的亞朵進入了發展的關鍵節點，開始在兩個方向上發力佈局：
一是以擴大門店規模和覆蓋網絡為核心邏輯，進行規模的擴張，不僅進一步加快亞朵酒店的開店速度，更針對消費者不同的細分出行住宿需求，佈局包括亞朵輕居（社交型酒店）、中長期公寓、度假項目等全住宿產業產品，橫向拓寬亞朵旗下的空間場景。這是亞朵模式的“橫軸”。
二是以強化品牌形象、提升品牌價值為核心邏輯，關注通過“住”聚集起人群后出現的各種“非住宿需求”，在亞朵平臺上引入第三方資源，推出了包括B2C電商、消費金融、屬地旅遊服務等多種增值業務，縱向豐富空間場景所承載的內容。
通過跨界合作的方式打造IP酒店是亞朵在此方面的主要打法。IP酒店模式，意在通過主題房的方式將亞朵酒店與各領域的頭部IP進行強關聯，一方面將亞朵客房和酒店公共空間做成IP的線下展示場景，另一方面將IP自帶品牌價值向亞朵品牌遷移。
以2016年11月與吳曉波合作推出“亞朵•吳酒店”為開端，亞朵當前已經引入超過10個IP，包括知乎、網易雲音樂、騰訊QQ超級會員、沉浸式戲劇《SleepNoMore》等，這些IP酒店對亞朵酒店RevPAR的提升約為20%。這是亞朵模式的“縱軸”。
橫向規模，縱向品牌，亞朵在初步形成圍繞“住”的小型網絡後，正在探索將平臺價值變現的途徑。
在互聯網領域，積累了一定網絡效應的平臺，常常會走向零售變現的路徑，基於住宿空間的零售場景是亞朵目前可以看到的一個方向，也是亞朵最先落地的非客房業務。對此，亞朵創始人兼CEO耶律胤的構想是，亞朵酒店是重要的流量入口和天然的線下產品體驗場景，人、貨、場三元素將在亞朵空間裡完成重構，形成新零售空間。
亞朵不生產任何實物產品、不承擔物流，只提供交易平臺，向到店消費者提供旅行箱、U型枕、化妝品旅行套裝等有一定調性且符合住宿場景特點的高頻消費品。目前，非客房業務在亞朵整體收入中佔比約20%，由亞朵內部一支60人的“XBU”團隊負責。
而最體現互聯網精神的是亞朵推出的“眾籌”策略，即把籌備中的酒店項目作為眾籌對象，吸引投資人以小筆投入（1萬-10萬不等）的方式參與新亞朵酒店的股權融資，並獲得經營分紅。這種打法最有意思的是，參與眾籌的投資人很大一部分也是亞朵的消費者，雙重身份的疊加不僅解決了資金問題，更是將用戶和平臺牢牢綁定，即提高了平臺粘性，也使得亞朵用戶成為平臺最主動的口碑的傳播者。
然而，無論想象空間如何，從長期看，亞朵仍需關注其能否在“橫軸”上維持一定的行業競爭優勢。迴歸酒店行業的本質，連鎖型酒店成功的關鍵要素仍是對核心商圈地段的“卡位”，這是一項高CAPEX（資本性支出）的大工程，業內酒店品牌通常依賴加盟商模式，亞朵也不能免俗。隨著中端酒店賽道日益擁擠，亞朵在爭取地方加盟商方面尚缺乏足夠的品牌知名度和加盟商服務輸出能力，如何進一步夯實後臺能力，如何在講好人文、IP和零售故事的同時落實酒店業務本身的盈利能力，或將成為亞朵未來發展的關鍵所在。
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