過去十多年，中國旅遊市場奮步直前，年均增長兩位數。2019年全國居民旅遊消費總額高達6.5萬億元，出境遊總人次達1.68億人次，人次及消費規模均居全球首位。如此長期高速發展的背後，是不斷壯大的中產階級、持續完善的交通基礎設施、更加豐富的國民旅遊經驗以及快速演進的旅遊產業生態體系等重要驅動力。這些驅動力不僅讓更多國人享受到旅遊的樂趣，同時也奠定了行業繼續發展的堅實基礎。我們認為，這些基本面短期內不會發生本質變化，中國旅遊產業的中長期前景仍將持續向好。
一、疫情襲來，旅遊業短期受挫
春節歷來是國人旅遊出行的旺季。以2019年為例，春節假期期間全國出行人數達到4.15億人次，期間收入佔旅遊業當年收入總量的近10%，甚至佔部分企業的30%。去年底，市場普遍看好2020年春節假期前景，並預測出行人數將達到4.5億人次，再創歷史新高。
然而，新冠肺炎於2019年12月底突然來襲，疫情在短時間內迅速蔓延，成為全國性乃至全球性的突發公共衛生事件。到大年三十前的1月23日，國內確診人數攀升至830人，波及全國29省。
關鍵時刻，中國各級政府迅速落實多項決策部署，防疫抗疫:
1月23日武漢封城，各省陸續啟動重大突發公共衛生事件一級響應，限制或取消群聚活動，旅遊景點紛紛關閉；同日，民航、鐵路等部門為已購票的旅客提供免費退票；
1月26日文化和旅遊部發布通知，叫停團體遊和“機酒”旅遊產品。隨著世界衛生組織宣佈疫情構成國際關注的突發公共衛生事件（PHEIC）
2月21日，已有50多個國家陸續對中國公民或近期有中國旅行史的訪客實施了入境限制，包括拒絕入境、暫停簽證、隔離檢疫等。這些嚴格的防疫措施控制了疫情的傳播，但卻衝擊了眾多行業，其中第三產業的旅遊行業受到的影響程度最深。
成千上萬的遊客取消出行計劃，閉門在家。1月24日~2月4日期間，全國共有1300萬張機票和超過6000萬張火車票被取消。飛豬稱其平臺上境內行程訂單退訂率約70%~80%，境外行程訂單退訂也達40%~50%。
有相當部分是重資產、薄利潤的門類，且由於節前在營銷、庫存和人力等方面的大量投入，在如此大規模的退訂下，不少企業紛紛陷入困境，現金流告急。據行業分析，上市旅遊企業的賬面現金仍可支撐6個月左右，而眾多中小企業的現金已經難以支撐超過3個月。危情之下，企業紛紛開啟“生存戰”，通過下調管理層工資、無薪休假等方式自救。政府部門也頒佈了一系列救助措施，如加大金融信貸幫扶力度、減稅降費、向旅行社暫時退還部分服務質量保證金等。但歸根結底，企業能否挺過難關，仍較大程度取決於其現金儲備，以及能否在危機中迅速反應、精準決策和高效執行。
出行主要目的地國家和地區的旅遊企業遭受重創
在中國人最喜愛的10大目的地中，7個已經實施入境管制；排名第二的澳門雖未關閉邊境，但也停止了所有的賭場運營，因此損失慘重。排名第三的泰國未限制國人入境，但農曆新年期間中國遊客數量亦僅有14.3萬，較去年同期減少20萬，降幅58%，若計入已取消今年2月、3月期間赴泰旅行計劃的120~130萬中國遊客，經濟損失最高可達150億人民幣。
不過需要指出的是，黑天鵝事件後中國消費者往往也是最快重拾旅遊信心的：以巴黎2015年的恐怖襲擊事件為例，中國遊客數量在1-2個月內即恢復到去年同期水平，而日本遊客則花了大約5個月。
二、旅遊業復甦的三種可能情景
2月返工大潮已至，疫情的傳播範圍和持續時間均有諸多不確定性，後續如何發展仍是未知。為此，我們參考全球曾經出現的旅遊業危機，提出了在疫情未來發展的三種假設情景下，旅遊業的預計復甦時間和行業格局可能發生的變化。
目前來看，若疫情造成的社會“停擺”持續，旅遊業將保持低收入或幾乎零收入，因此我們認為事件持續的長度對行業格局的影響最具有參考價值。縱觀歷史，2015年MERS、2003年“非典”疫情以及2008/09年金融危機三大案例分別持續3個月、6個月和超過12個月，與本次疫情的三個潛在情景時長類似。
◾ 2015年的韓國MERS疫情持續時長最短，帶來的影響以長尾的中小企業出局為主，企業重心在於通過管理現金流、保持客戶粘性、維持團隊穩定性等舉措，以渡過難關。
◾ 在2003年的“非典”疫情和2008/09年的金融危機中，企業除了打好短期“生存戰”之外，持續低迷的需求端還為受影響國家的旅遊產業帶來了不同程度的結構調整，甚至價值鏈的重塑。變局的重壓和挑戰之下也不乏新需求和新機遇（例如間接加速了國內在線旅遊OTA平臺、中端酒店以及連鎖經濟酒店等業態發展，國外共享經濟的崛起），孕育出新的商業格局。
與2003年的“非典”疫情相比，今天的新冠肺炎疫情與當時已有很大不同：
◾ 一是宏觀經濟環境不同。中國經濟體量已增長7倍多，發展壓力較大，相較於當年兩位數增長的經濟大環境，本次恢復將更具挑戰；
◾ 二是旅遊業的發展階段不同。市場規模已是當年的14倍多，出行規模、行業複雜度以及旅客的差異化均不可同日而語，因此需要更大的修復力度；
◾ 三是疫情的廣度與深度不同。“新冠”的傳播速度與確診數遠高“非典”，政府介入更早，但正值人員出行和聚集模式更為複雜的春運期間，因此更加難以精準預測行業復甦的時間線。
三、回顧以往的歷史黑天鵝事件
案例一：2003年“非典”疫情
彼時的中國旅遊業仍處於早期發展階段：渠道以線下為主，OTA平臺羽翼未豐；除航空業外，主要細分行業進入壁壘低，企業規模普遍偏小，市場高度碎片化。由於疫情影響的高峰期僅持續了2~3個月，市場格局的變化主要體現在長尾中小企業的淘汰出局、更新換代，以及部分企業把握機遇突圍而出。
◾ 長尾洗牌：現金流的壓力給大量低效長尾企業帶來了挑戰。比如大而全的單體酒店面臨運營低效、利息成本高企以及規模效應欠缺等痛點，無力支撐下只能選擇拋售資產；線下中小型旅行社則由於流量驟跌，唯一銷售渠道關閉，紛紛關門停業。
◾ 管理提質：疫情的衝擊給了快速增長的行業一個自我迭代和強化“免疫力”的機會。“非典”後，一批野蠻生長的旅遊企業建立起了更強的科學管理體系、風險意識和危機應對能力，並更好地利用信息技術等作業運營方式。
◾ 模式升級：疫情帶來的震盪迫使行業開始審視、調整固有的經營思路或業務模式。如混業經營、重資產模式的“大”酒店在面對危機時的掙扎引發了行業的思考，年輕的本土中端連鎖酒店集團在既有的輕資產、廣覆蓋、標準化的路徑上持續突圍；針對客戶對價格敏感需求而生的廉價航空、經濟型酒店等企業的興起。
案例二：2008/09年金融危機
2008年，部分美國旅遊市場的垂直領域已長期乏力，金融危機帶來的經濟衰退加劇了企業的生存壓力，間接帶來了一波重組和併購熱潮；同時在長期的衰退下，消費者的旅行需求也發生變化，對固有服務模式的依賴慣性降低，增加了對創新模式的嘗新接受程度，進一步促進了創新業態的誕生。
◾ 頭部整合：大衰退帶來的生存壓力迫使大量企業破產、尋求併購機會或抱團取暖，大量行業巨擘們抓住機會通過收購提高行業順位、搶佔市場份額。如美國航空業頻繁的合併重組使北美在金融危機後成為全球除大洋洲以外行業集中度最高的地區。
◾ 重組提質：不同垂直領域湧現出經濟上行期無法觸及的收購目標，給大型旅遊企業帶來豐富的業務組合契機，通過“跨界”收購“解鎖”新的內部能力、收割新的客群，亦或是沿產業鏈環節整合渠道、目的地資產等業界稀缺的優質資源，形成更全面的產業集團巨頭。
◾ 模式顛覆：長期下行的經濟形勢下，消費者可支配收入銳減，在一段時間內對旅遊需求產生了新的偏好，使得通過顛覆性商業模式塑造新消費者習慣成為可能。如美國人在金融危機後更加接受共享經濟、對多渠道比價更加敏感、開始接受單次旅行訪問多州多景點的行程等。
無論最終哪種情景成為現實，中國旅遊市場的行業格局、客戶需求和商業模式都將繼續加速演變，旅遊企業需居“疫”思危，也需適度前瞻。不過，當前仍是“生存為先、剩者為王”，企業的首要任務是優化現金流、控制成本，熬過危機。例如縮減營銷費用和資本性支出、降低人員成本、延後應付賬款、申請銀行貸款等。
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