“三現主義”（San Gen Shugi）起源於日本的製造業。所謂“三現”，指的是
現場（Gen-ba）
現物（Gen-butsu）
現實（Gen-jitsu）
三現主義可以理解為：
瞭解真實發生了什麼，
去到它發生的現場，
檢查真正的原因。
三現主義是一個很經典的方法論，提供了尋找和解決問題的一攬子方案。它可以直戳我們企業管理中的痛點，避免了人為主觀因素在解決問題過程中的干擾。
在供應鏈管理的日常工作中，管理者如何進一步實踐三現主義？在接下來的文章裡我為大家介紹讓理念實現落地的方法。
目視管理
一、目視化管理的哲學
關於目視化管理有一句至理名言：“我有二樣工具，那就是我的雙腿和雙眼，它們可以讓我來發現、判斷、思考和決策問題。”
1. 收集信息
目視化管理強調一切的事物都是可以一目瞭然的，所以也被稱為可視化管理（Visual management）。
人眼收集的信息，佔了五感（五種感覺器官：視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺）總共收集信息量的87%。目視無疑是收集信息最強有力的工具。
歸納下來總共有六個方面可以通過目視化管理來收集信息：
人（Man），人員的能力矩陣。
機（Machine），機器運行的狀態。
料（Material），倉庫原材料和成品、車間在製品庫存。
法（Method），作業指導書。
環（Environment），溫度溼度的監控。
量（Measurement），檢具測量情況。
2. 快速反應
如果在生產現場發現了異常的情況，比如設備故障導致產品不良率飆升，操作工人應當立即停止生產活動，產線的報警燈開始預警。
生產主管來到問題現場，查看造成異常的問題，採取行動防止不良品流出，儘快解決問題，並安排恢復生產。
3. 立即改善
對於現場發現的問題，在找到問題的根本原因以後，管理者應該立即採取改善的行動，防止重複的問題再次發生。
有問題不可怕，可怕的是在同一個問題上重複地犯錯。
如果不能採取改善行動，“攻擊”問題發生的根本原因，那麼今後難免還是會在同樣的地方繼續犯錯。
改善的過程可能比較艱苦，但是一旦成功以後就可以一勞永逸地解決問題。從長期的效果來看，改善行動還是非常值得去做的。
二、績效展示板
績效展示板也叫Indicator board，顧名思義就是把各個部門或是個人的績效指標統計在同一塊展示板上。
在績效展示板上，通過量化的方式，把工廠內部每月或每日的實際運行情況展示出來。
1. 一個都不能少
每一個部門、職能小組和個人都有自己的績效指標。如果借用微信公眾號平臺的廣告語，那就是“再小的個體，都有自己的Indicator”。
績效指標既是一種責任，也是展示業績表現的平臺。
2. 信息共享
績效展示板是一個與其他部門和同事分享信息的平臺，在這裡可以看到各個職能部門的運營表現，有些是和自己的工作有密切關聯的。
比如倉庫會記錄前一個工作日的收貨入庫情況，有多少家供應商送貨，有多少是在規定時間窗口送達的，是否有多於或少於訂單數量的情況等等。
物料計劃員會特別關注這些信息，如果有送貨的異常情況，他就會去向倉庫瞭解具體的問題，並相應地採取措施來遏制問題繼續擴大。
3. 異常報警
每一個績效指標都有目標值，如果實際結果是在目標範圍之內的，指標的負責人就無需通報情況，只需要在績效展示板上記錄數據就可以了。
如果超出了範圍，那麼負責人就應當根據既有的流程，先記錄下異常的數值，分享在績效展示板上，並向上級主管彙報具體情況。
比如生產計劃達成率應該是在90%以上，但是前一天只完成了70%，這個指標的負責人 — 生產計劃員就需要在績效展示板上寫下70%的達成率，在調查清楚情況以後，彙報給其主管。
每日回顧
現在，製造業工廠面臨的挑戰越來越多。比如客戶的訂單模式從少品種、大批量逐漸轉變為多品種、小批量。
市場趨勢的變化倒逼著製造業做出改變，來適應新形勢下的競爭要求。
工廠需要每天都來回顧前一日的運營表現，需要知道交付了多少的客戶訂單，完成了多少的生產計劃，倉庫裡有多少天的庫存。
這些數據都反映了工廠運行最核心的內容，包括了銷售、設備利用率和現金流。
如果每隔幾天來回顧這些核心數據的話，一旦這段期間某些數值沒有達標，那麼工廠很有可能會錯失了立即改善和彌補的機會。
所以，在高效率和標準化的工廠內，每日回顧是一項基礎的工作。有任何的問題，都將會在第一時間內得到處理和解決。
供應鏈部門作為一個肩負著大量運營業務的部門，也必須要進行每日回顧。
供應鏈每日會議
說起開會，很多人的第一印象可能是會議的時間長、效率低。一個短會可能要半個小時，稍微長一點的大概要持續一、二個小時。
在會上真正涉及到自己的事情可能就那麼一點兒，但是還得要全程都參與，就怕萬一錯過些什麼重要的信息。
供應鏈部門每天都有很多常規的業務和一些突發的緊急情況要處理，如果按照上述的方式來開例會是行不通的。
在供應鏈的每日回顧中，需要來review部門在前一個工作日中的關鍵指標。這些Indicator全部都顯示在部門的績效展示板上。
供應鏈部門每日回顧哪些績效指標？
會議怎麼開才能夠做到高效？
發現了異常情況後要怎麼處理？
在具體展開探討之前，我想請大家先看一段視頻，裡面介紹的是一家巴西的汽車零部件工廠的供應鏈部門早會。
視頻是葡萄牙語對話，英文字幕，我把一些關鍵內容翻譯成中文方便大家觀看。
每日例會
部門例會在每天上午10：30召開，每個人都在開會的時候，和整個團隊分享前一個工作日的績效指標。
這位帥哥Mikael是負責持續改善Continuous improvement（CIM），他講的主要有這些內容：
1.安全Safety issues。安全在製造業工廠裡，永遠都應該是放在首位的。天大地大，安全最大。
2.客戶投訴Customer claims。客戶不一定是上帝，但肯定是衣食父母。金主爸爸不滿意，後果很嚴重，因此被放在第二位。
3.其他的五點都是講生產、供應和持續改善的，由於篇幅關係，就先略過不表。
這位大兄弟Michel是負責循環盤點Cycle counting的。每天完成了多少SKU的盤點，是否有盤點差異，這些是他的績效指標。
這位小姐姐Patricia是管生產和銷售客服的，她講的內容包括庫存金額、庫存過低預警和超額運費等等。
輪到Boss出場了，物流經理Renato在剛才彙報的內容中，選出三個最重要的話題來進行下一步的QRQC（可以理解為是PDCA，後面我還會詳細介紹）。他選出問題分別是：
1.出貨區域的安全隱患，Safety risk in the shipping area
2.木托盤的混裝，Wood pallets mixed
3.供應商的送貨問題，Delivery issues with supplier
QRQC 會議
10:40 例會結束，物流經理把和剛才開的三個QRQC有關人員留下來繼續開會，其餘的人各回工作崗位。
QRQC，全稱是Quick Response，Quality Control。如果直譯成中文的話就是“快速反應，質量控制”。
簡單地介紹一下QRQC，首先它是一套質量管理的工具，包括了一系列的活動，是一套非常嚴謹的方法論。
其次，QRQC是可以運用在其他場景下的，包括生產、採購和供應鏈。
最後QRQC已經上升成為了一種文化，足以改變一個企業的思維方式。
QRQC在1990年代，首創於日產汽車Nissan公司。在2002的時候，原日產高管Kazuo Kawashima把這套體系引入了法雷奧集團（Valeo Group），從此改變了法雷奧的企業文化。
和法國人接觸過的朋友們可能有這種感覺，“高盧雄雞”一般是挺高傲自負的，可以讓法國人接受一套來自東方的管理工具，這足以證明QRQC的強大威力。
隨著QRQC在法雷奧的成功推廣，這套方法也被介紹進入了其他的法系汽車公司，比如雷諾、標緻雪鐵龍等公司都紛紛採用。
這些法系公司在中國的供應商，在雙方的合作過程中接觸瞭解到QRQC體系，有些民營企業也依葫蘆畫瓢，開始在自己公司裡推行QRQC系統。
可以說，QRQC正在成為汽車行業質量管理的標準。由於篇幅關係，對於QRQC的介紹就先告一段落，讓我們繼續回到供應鏈每日會議的話題上。
總結
剛才視頻中第一位出場的Mikael給我們總結了每日例會的幾個要點：
1.在例會上，每一個人都向整個團隊講自己負責的KPI。在團隊裡，並不是所有人都很清楚其他人具體負責的工作，這樣做可以增進員工之間的相互瞭解。
2.通過這個例會，每個人可以對部門的運作情況有更全面地瞭解。
3.每個人會意識到，整個部門的成功取決於他/她的KPI。
最後物流經理Renato來做了總結性的陳詞。
1.通過堅持開每日例會，徹底改變了我們的工作方式。
2.我們可以更加容易地找到問題，並且對根本原因主動地展開攻擊，在徹底解決了問題的根源以後，就可以杜絕每天被同樣的問題追著跑的情況。
3.我們取得了一些成就，改善了物流運費和庫存水平。QRQC的成功運用，使得每個人都相信這套工具是有用的，大家就能繼續堅持下去。
好了，在看完了這段視頻以後，相信大家對於供應鏈每日會議有了一些瞭解。我只想再強調一點，為什麼每個人都要有負責的KPI？那是為了讓濫竽充數者無可遁形。
時間管理
每日會議在實施上的一個難點就是控制會議的時間，避免會議成為一個吐槽大會，扯皮大會。
如果會議不幸陷入了這種節奏，那麼參加會議的人只會白白地消磨了時間，浪費了精力，耽誤了工作。
因此，每日例會的主要目的不是為了解決問題，而是為了分享信息。
如果在會議上發現了問題該怎麼處理？部門經理選擇問題最嚴重的Top 3，通過QRQC的方法來處理解決。
如視頻中所展示的那樣，整個例會的時間需要控制在10分鐘以內。每個人都在會前把自己負責的KPI填到了績效展示板上，沒有人是在當場填寫的，因為這麼做是在浪費所有人的時間。
會議的主持人是部門的經理，他/她負責控制整個會議的節奏和進度。
如果某個員工在談KPI的時候，一不留神陷入了“講故事“的節奏，主持人必須立即停止這個員工的發言，不能被“帶到溝裡去“。
管理者要做到這點並不容易，需要有強大的邏輯思考能力和高度的專注力。
如果部門經理請假或是出差去了怎麼辦？每日例會照樣進行，部門經理需要事先指定一位代理人負責召開會議。
每天堅持不懈地舉行例會，時間長了員工就會養成一種習慣，做到領導在與不在一個樣。
站立會議
顧名思義就是大家都站在開會。為什麼不坐著開會呢，是因為會議室的座椅不夠嗎？原因並不是這樣簡單。
首先，很多工廠裡的會議都是在車間開的，在車間的某一個小區域里根本沒有這麼多的椅子可以放，所以大家都習慣站著開會。
其次，站著開會效率高，有事說事講完了大家就可以去忙其他工作了。
最後，差不多在同一個時間點上，所有的部門都在開例會，根本沒有那麼多的會議室可用，大家站著聚集在一起更加方便。
久而久之，站立會議就變成了一種默認的工作方式，即使是在會議室裡，有足夠的座位，員工們還是會習慣站著開例會。
信息雙向流動
信息有二種流動的方式，第一種是由下向上，第二種是由上向下。
由下向上的信息傳遞，通過每日會議，基層員工把異常的情況逐級向上彙報，最後由部門管理者在最高級別的例會上，向其他部門主管分享信息。
由上向下的交流溝通，同樣是在每日例會上，部門經理把關於公司的一些重要信息和基層員工進行傳遞，比如公司獲得什麼客戶的嘉獎，或是遭到了客戶的投訴等等。
這種信息溝通也可以用電子郵件的方式來實行，但這樣一來就缺少了面對面交流的機會。當面溝通可以有效地建立團隊合作的精神，培養員工的責任感和使命感。
Gemba Walk
Gemba就是現場的意思。Gemba Walk指的是通過在現場的巡視，發現一些管理上的漏洞或潛在的隱患，這也是管理者每天要做的功課。
怎麼做才能最有效率？這裡面還是有一些講究的。
1.巡視路線
每天的Gemba Walk路線基本上固定的。以我之前的經驗來說，在每日例會結束以後，沿著原材料和成品倉庫轉一圈，然後再到室外存放包裝材料的區域看一下。
這些都是和供應鏈部門有密切關係的現場，每天必須走一遍才能安心。
2.檢查要點
每天需要看哪些重要關鍵點？以倉庫為例，一是消防安全通道，二是出入庫的通道，這些是最重要的檢查點。
我們可以製作一張倉庫分層審核表，每天只須根據這些要點去檢查，既高效又能都覆蓋到全部的要點。
3.與一線員工交流
工廠的一線員工為工廠的發展貢獻著最大的一股力量，但是這個人群又是最沉默的一批人。
受到中國傳統文化的影響，中國的產業工人普遍不善於和上級主動溝通，一般都是出了問題解決不了才會向上級彙報。
在這種情況下，管理者就需要經常和一線員工交流，無需等到出了問題的時候再找員工瞭解情況。
在平日裡，和員工的交談過程中，有心的管理者就能發現一些潛在的問題，員工在這個時候也能比較輕鬆地和上級反映一些情況，興許還能提出一些合理化建議。
基層員工才是最瞭解工廠運營情況的人群，經常和他們聊天，能夠獲得很多有價值的信息。
PDCA
關於PDCA的介紹我就不再過多展開了，在網上可以搜索到大量的資料。
面對每天紛繁複雜的管理工作，我們需要抓住最重要的三個問題。一旦下了決心要解決這些問題，我們就要一追到底。追蹤既定的改善行動，是否都已經得到落實了。
最後一點，就是要堅持堅持再堅持，成功並沒有什麼捷徑可走，最簡單的方法就是持之以恆。
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