◎ 作 者 / 王駿聲
◎ 來 源 / “誠合益管理諮詢”微信公眾號
作者按：
企業文化一直被認為是很“虛”的東西，摸不清抓不著，遠不如談管理來得有“專業感”，更不如談業務來得直接、實在。就算重視企業文化的人，往往也不知道具體該做哪些事。市面上倒是有各種各樣的方法、培訓和標杆案例，但總感覺缺了點什麼，聽得挺熱乎，拿回來自己不會用或不好用。那麼，真實不虛的企業文化，究竟是什麼？應該怎麼玩呢？其實文化即人心+人性，要用好企業文化，就得順應人性或者操縱人心。這篇文章給不了什麼具體操作，但會讓人明白怎麼做是不對的，別浪費那個時間。
✧ ✧ ✧
一、企業文化是實是虛
今天看到一句話挺有意思，說“為什麼很多人言必稱方法論，因為ta也沒有方法。有能力乾的直接去幹了，沒能力乾的才扯那麼多方法論。”這話雖說不對，但確實有那麼點意思，嘴上喊得越多的，往往現實中就越缺少。流行的管理培訓的主題有很多就挺符合這個現象的，企業文化、領導力、激勵、溝通、目標管理、時間管理等等，這些最常見的培訓項目，基本上就是大多數企業做得一塌糊塗的地方，那些做得好的企業，都忙戰略與組織等頂層設計去了，沒工夫天天喊這些。
這其中企業文化又有點特殊，人們好像很重視它，又好像一點都不重視。但凡以旁觀者的視角去談論企業文化時，這年頭已經很少有人認為它不重要了；可一旦代入到管理者或員工的視角，絕大部分人卻又會覺得，企業文化是個很虛的東西，純屬浪費時間。要知道，“虛”可不是什麼好詞。
可是在我看來，文化不僅不虛，反而可能是最“實”的一個東西了，會實實在在影響我們的每個行為，比起可能不認真遵守的制度，不好好用的管理工具，日常工作生活中對我們產生最大最直接影響的，反而可能是那個看不見摸不著的“文化”。
比如一篇《外國人是怎麼玩“中國式家長”的：當一隻寶可夢來養》的文章，就生動地體現了文化是怎麼影響我們的行為而又讓我們無從察覺的。文章裡有一段是這麼寫的：
《中國式家長》是一款現實主義的模擬遊戲，玩家扮演一位“中國式家長”，把孩子撫養成人，直至參加高考。
……
這款遊戲中的確有類似於“心理健康”的設定——當孩子的壓力值溢出後，會扣除一些數值和屬性，增添一些負面性格。而在我所見到的《中國式家長》玩家——也包括我在內，大家都並沒有很去注意這一環節，而是很功利的，將壓力值維持到一個勉勉強強的範圍——遊戲嘛，當然要這麼玩。
但對於不熟悉中國式教育的人來說，這件事就不那麼“自然”。
……
一些外國玩家在評價裡表示，這款遊戲讓他們感覺“當中國小孩太難了”，“當中國孩子太有壓力”——甚至玩這款遊戲都會讓人感受到壓力如山倒。儘管實際上，在遊戲裡“壓力”只不過是一些明碼標價的數值，進行娛樂活動就能消解，僅此而已。
我們習以為常的認知和舉止，在文化圈之外的人看來確是十分驚悚而可怕的。這就是文化的力量，你在企業裡的待人接物的方式、什麼話能說什麼不能說、你工作的節奏和速度等等這些無法被任何明文制度或工具約定的事物，充斥著你工作的每時每刻，都被企業文化所影響和支配。
實得不能再實。
但是，文化又確實是個很難說清楚的東西，如果一件事物不能為管理者所用，那麼它就毫無價值，即便理論上再重要又如何？
有識者不會閒著，於是一代代的思想家和實踐者都在著手企業文化“脫虛入實”的工作。
✧ ✧ ✧
二、形式化、制度化的企業文化
一開始還挺順利的，前有企業文化研究的奠基者迪爾和肯尼迪，在《企業文化——企業生活中的禮儀與儀式》一書中提出企業文化的五要素；後有企業文化之父（插個嘴，管理學上經常這個父那個父，一個肯學習的管理者會莫名其妙多了一堆爹，也不怕爹多了這個兒子就不好當了）埃德加·沙因在一系列書籍中構建出企業文化的類型、內涵和變革的模型。
他們很嚴謹，用科學的方式解構了企業文化，告訴我們企業文化長什麼樣，由哪幾個器官組成，可以通過哪些手段去塑造文化的內核與模樣。
可惜，大多數人不喜歡嚴謹，尤其是比較缺乏科學素養的我國人民，在企業追求實用和效率的背景下，只喜歡兩個東西：吸引眼球的、容易操作的。在這兩個內在邏輯的推動下，出現了幾個很好玩的現象：
☀一是文化的頂層化，很多人喜歡把文化說成是頂層設計，這樣聽起來顯得十分有文化。可是如果文化是頂層的，那麼類似飲食文化、酒桌文化這種東西，頂在哪呢？讓人百思不得其解。
頂層化的代表就是“使命、願景和價值觀”的提出以及運用。這三個當然是好東西，但很多企業根本就玩不轉，做這件事的原因本質上只是因為挺“吸引眼球”的。最簡單的一點，願景一定是要激動人心的，起碼能讓人有清晰的印象，現在有幾家企業敢拍胸脯說我們的願景確實能讓大多數員工感到激動和振奮？我記得曾有個客戶的願景是“成為xx行業的領軍企業”，如果我是這家企業的員工，除了冷漠或者一臉假笑外，想不出來我該有什麼反應。以此為標準，即使是阿里曾經的“做102年的企業”也不完全符合標準，但起碼能讓人記住。
根本原因就在於，很多企業其實根本就沒有也不需要有使命和願景，沒有還硬上，那就只能形式化——有樣子就好了嘛，實際上很多企業的使命、願景、價值觀，跟以往的企業宗旨、經營方針、企業精神一類的表達毫無二致，換了張皮而已。（這個問題可能有爭議，下篇文章我會詳談。）
☀二是文化的底層化，頂層設計是老闆喜歡做的，落到實際工作中時，基層的企業文化工作者卻不care什麼使命、願景、價值觀，他們關心的是：我能搞什麼企業文化活動讓老闆覺得我是有價值的？於是乎團建活動就被盯上了，因為最容易安排嘛。甚至很多人一想到要加強企業文化時的第一反應是：拉出去搞個團建吧。
團建當然也是好東西，但你指望團建去建設和傳承企業文化，未免就要求過高了。這一點也容後詳談。
這個工具潛力不足而期待過高，結果也是，形式化——形式和真實目的脫節。
☀三是文化的制度化，有頂層有底層，企業管理者不是傻子，當然知道這中間不夠完整，需要橋樑去鏈接落地。於是他們把價值觀分解為行為，行為就好控制了嘛，然後再把行為的表現作為考核項就好了！邏輯完整，一氣呵成，這樣難不成還不能改變和塑造員工的價值觀？！對不起，真的不能。
也許有人會抗辯說，這又不是制度，這只是用來促進員工的合理行為的。問題不在於它叫不叫制度，制度者，明文約束也，有明文，有約束，長成了制度的樣子，無論它叫什麼，它就是個制度。反之亦然，你叫它制度，但是約束不夠有力，文字規定不夠明確，那就是個假制度，廢紙一張。
把價值觀進行量化和評分幾乎可以說是史上最可笑的組織文化管理方式了（但這個管控思維真的很中國），真以為可以靠評分來判斷一個人對價值觀的認同程度？
但是阿里這麼做了，甚至還對外推廣他們的“價值觀考核”，也就是說，阿里自己都不明白自己是做對了什麼，才讓阿里的文化確實有效傳遞了下來。
並不是那些讓人記不住的一大堆字或者一年看一兩次的測試表來傳承了文化，而是那些“政委”和“聞味官”還有各級管理者通過日常大大小小的“選擇”去影響員工的價值觀，這些“選擇”背後的依據，則是這些政委聞味官們做員工時看到的並記住的他們的領導做出的那些“選擇”。一個人的性格與思維方式包括價值觀是由他/她記住的那些“故事”所決定的，故事庫的大小，決定這個人的格局；故事庫的類型，決定這個人的價值觀，對於企業而言，有沒有這樣的故事可說，傳播得有多廣，多深入人心，才決定企業文化是否真實可信，是否有足夠影響力。
而華為，它的價值觀傳承，難道靠的《以奮鬥者為本》那本書？當然不是，靠的是任正非強大的人格魅力和各種各樣充滿個性的發言，靠的是諸多高管在一次次關鍵決策中的選擇，靠的是員工各種各樣的奮鬥故事。
他們只不過是用了一些對的形式，把這些故事裡蘊含的東西傳遞了下來。
其實問一個很簡單的問題就可以明白：阿里沒有“以奮鬥者為本”這樣的語錄集，騰訊沒有“聞味官”，華為也沒有政委，但他們的文化做得都不錯，所以很顯然文化的傳承本質上跟這些形式沒有關係，模仿這些形式的企業要麼碰巧抓住了根本，要麼就是在浪費時間精力。形式當然重要，可是必須得先搞明白文化起效的內在邏輯。
在企業文化的這種形式化、制度化的背景下，你會發現一個很奇特的現象：很少能看到獨立的企業文化部門或企業文化官員，企業文化工作通常是人力資源部的職責，甚至是員工福利與關懷小模塊的一部分工作。一個明明應該由企業領導者主導併力推的東西，被弱化成了一個小職能模塊的一般工作。
但與此同時，企業文化偏偏還有那些頂層化的內容，是這個企業文化部門完全負擔不起的。你去讓一個人力資源部的主管，去組織整個企業討論企業的使命，這聽起來總是有點不對勁；但你要不讓的話，價值觀又肯定是企業文化的工作範疇，這真是讓人十分難辦。所以許多企業的使命、願景和價值觀是在做戰略諮詢的時候順道讓第三方機構一起做了，避免了這個矛盾。但這並沒有解決根本問題。
就這樣，文化這種明明很高大上也應該有趣好玩的東西，被我們很多企業玩成了無趣的口號+考核指標+團建活動，顯得，很沒文化。
✧ ✧ ✧
三、大師們沒有錯，但他們忽略了兩點
從管理大師嚴謹而科學的框架中，為什麼會誕生現在的這套企業文化玩法呢？
原因也很簡單，大師們過於專注組織文化/企業文化自身框架的探索，並且過於關注文化的理性內核，以至於忽視了兩個問題：
☀1、理性的負面效果是僵硬和機械化，對於邏輯思維、科學精神比較匱乏的民眾來說，連理性的正面作用都發揮不到位，基本上十個有八個會把這種理性的工具用得非常僵化。
在我看來，大部分企業的企業文化材料和工具，頂多稍微起到了點制度約束的作用，主要作用是徒然增加文化管理人員和員工的文字負擔，在精神凝聚和員工激勵方面的實際作用基本上是負數。然後你會發現這些企業的領導人或高管，三五不時的會嘴上唸叨“文化！文化！”很是尷尬。
文化這東西，是大家沒有特別明確意識到，但潛意識裡十分認同，以至於行為上會體現出來的事物。對於這種事物，要麼，就放任自流自然生長，你作為領導人可以控制自己的行為，作出表率，但即便是老闆也無法“控制”所有人的所思所想和言行舉止，用剛性的手段去創造企業文化，得到的只有一種文化：呆板和虛偽的文化。
麼，就要用創新的、符合變革規律的方式去進行文化的建設與改變。而變革，需要的不只是邏輯，更需要感性的支持。需要通過鮮活的手段吸引到員工的注意力，並且切實地打動員工（或者威懾員工）；需要的是精心的設計，近似於藝術創作，是向企業成員推銷理念和想法，這裡需要的技能，遠不是一些企業文化工作人員或者一般的諮詢公司可以勝任的。在目前的市場上其實需要多個行業的工作技能協同配合才能做好。
☀2、大師們沒有預料到整個社會文化的變化對企業文化的落地帶來了多大的影響。移動互聯網帶來的前所未有的信息爆炸，最直接的結果就是，現在幾乎每個人都處在多個亞文化圈的共同作用之下。即便是2000年左右的員工，移動互聯網還不那麼發達的時候，人們在工作之餘能接觸到的文化活動還相對單一，而現在，屏幕一亮，你就可以遁入另一個世界。
整個社會變成了一個各種亞文化的競爭場域，在這場競爭中，傳統的組織文化內容創造方式和變革手段幾乎毫無競爭力，直接結果就是放大了上面那個問題的後果，企業文化愈加顯得食之無味，棄之可惜。
總結一下，真實不虛的企業文化，其框架早就搭建好了，但在推進的過程中，因為能力不足，因為見識不清，因為急功近利等等原因，被用歪了，至少也是沒用好。而現在這個時代，既增加了巨大的挑戰，但也提供了重新迴歸科學框架的契機，只不過，要增加些新鮮的手段。具體什麼手段，就有待後續文章慢慢闡述了。
閱讀更多 誠合益視界 的文章
