在商業世界的最表面裡，我們看到的大多是一個領導者 的獨角戲，“搭檔”也從來沒有成為學的語彙，至少在談到企業高層者時是如此。在大多數人的頭腦中，典型的公司是一個領導者和由許多其他人組成的。這個喧鬧世界的傳播特性更是強化了這種印象，公司往往和一個人徹底聯繫在一起。即便那些最的搭檔，他們的知名程度也有著很大的差別：比如索尼的盛田昭夫和井深大，微軟的比爾·蓋茨和巴爾默，戴爾公司的邁克爾·戴爾和凱文·羅林斯，海爾的張瑞敏與楊綿綿，萬科的王石和鬱亮……
領導者之間的搭檔，可能是每個人都無時無刻不經歷著，卻最被忽視的一個議題,有時很多人甚至被誤導以為領導的模式就是一個人高高在上面。
某種程度上，我們可以說，任何的領導者都是“二人組合”：可能是像盛田昭夫和井深大這樣經常被提起的平等的、相互契合的搭檔，可能是柳傳志和楊元慶這樣的公司代際傳承的組合，可能是大部分董事長和CEO之間的分工明確、有時限的人關係，可能是領導者和副手的關係，也可能是CEO和助手、助理那種搭檔關係。搭檔在能力、、閱歷、個性、工作分工各個方面都相互配合，簡單地說，他們合起來像一個人。
當我們說起商業中的搭檔時，想起來的常常是外面看起來非常互補的那種搭檔，常用比喻也經常是男女、夫妻，不過，這也沒有關係，從這個比喻中我們至少可以體會到搭檔相互之間的融洽和互動關係。 商業史上的組合 邁克爾·戴爾和凱文·羅林斯分別是戴爾公司的董事長和CEO，羅林斯是戴爾長期的副手，他們共用一間辦公室，一塊玻璃門將辦公室分成兩個部分，但那個門從來沒關閉過。他們說話時常常異口同聲，並且習慣性地幫對方把話說完。
與大部分搭檔不同，他們之間甚至沒有分工，羅林斯說，“我們關心的是有什麼事該做，我們兩個人誰有空去做。”像大部分搭檔一樣，他們是完全不同的人，戴爾是熱情的者，曾是諮詢顧問的羅林斯更為謹慎。同樣的,索尼的盛田昭夫充滿激情，而井深大畢生追求著技術。 盛田昭夫和井深大是“商業史上最高效、最引人矚目的關係之一”，他們共同索尼，辦公室僅有一牆之隔，按照公司傳記《索尼私活》中的說法，他們“互相沉醉於彼此的朝夕相處之中”。
盛田的長子盛田英男回憶他們一起用餐的情景：“他們坐在那兒說話，我們在一旁聽著，但卻弄不清他們在說什麼。他倆好像在說著各自的故事，對我們來說就像是沒有意義的聲音，而他們卻能相互理解。” 默契以一種神奇的方式將他們聯繫在一起，井深大的井深良說，“他們比情人還親密，連盛田太太都有這種。他倆被一種關係緊密地聯結在一起，與其說是，不如說是愛，這種關係是那樣的深厚，以至於他們在一起的時候，即使是他們的妻子也無法插入。” 在與井深大的關係中，盛田達到了無我的境地，井深大是他的兄長，超越了商業上需要。
盛田英男這樣描述他的和井深大的關係：“他的尋找需要在上可以倚仗的人，並不是為了決策或建議，他身邊不乏提建議的人。井深不是一個商人，而是一個偉大的、具有直覺的家，我因此而熱愛他，愛他的方式。” 明確的聯盟 不過,雖然沒有人可以單獨工作，但在我們內心的確都有單獨工作的，那些能力越強的領導者越是如此。我們可以列出合作的很多優點，但正如海菲茲和林斯基在《火線領導》中所說的，有一個親密的合作者立刻會帶來一些：他們會把意見強加於你，讓你不得不妥協；與他們耗費；對於很多人來說，他們不願意與人分享領導權和領導地位。
這些關乎自身的、可能是無意識的、也不能言明的內在可能很容易就壓倒所有理性的邏輯分析。這大概是經常被強調的能力、學識、的互補沒有太多實際意義的原因。“搭檔是你的第二自我”，這句話道出了搭檔組合的部分現實，搭檔關係是建立信任、相互融合的學習過程，找到一個人不是終結，而是開始。 是的，這些說法很容易讓人們聯想起這個比喻：“一對心靈相通的夫妻”。不過，這個特殊的聯盟關係是建立在這個比喻不能完全涵蓋的基礎之上的：商業上的搭檔必須把企業或公司的、使命看得比自己的一切都重要。它不是建立在個人忠誠之上的。
除了和使命之外，搭檔關係還有三個重要的方面。首先，它是在共同處理各種事務的過程中累積起來的，在這個過程中他們相互瞭解、相互容忍、相互，從而建立徹底的信任。按照傑克·韋爾奇的長期助理羅林娜·博得斯基的說法，韋爾奇可能是“世界上最沒耐心的人”，但在他們最初合作的時候，韋爾奇卻容忍了一整年，他很實際，知道至少花這麼長是因為只能如此。羅林娜說，“一個有效的工作搭檔雙方，無論兩人多聰明多有理智，無論在哪個公司，都應該預料到搭檔關係開始時會有一個學習週期。”其實，這個學習週期永遠沒有終結。
其次，能力是搭檔的基礎，兩個人都有能力完成工作。因為有人不能勝任工作，是無法建立真正的信任的。建立在“無能”上的搭檔必然是扭曲的。當然，沒有人天生擁有所有的能力，搭檔關係的好處之一就在於，一方的支持能夠讓另一個人有足夠的和空間去掌握新的能力。
第三，搭檔關係容易被理解為就是問題。是的，搭檔之間必須保持，在做決定之前徵求另一方的意見。但出現不和諧，表面的討論不會解決問題，而通常只會加深裂痕。當有人說出“問題出在交流上”時，真正的問題一定不是。用技術性手段是無法解決背後潛在的觀衝突，有的時候，需要退後一步，從全局去重新、觀和這種搭檔關係。
大部分領導者其實都是“兩個人”，這是關於搭檔我們所知的最重要信息。哥倫比亞教授約翰·惠特尼說出了這種現實，“不管是在商界、政界，還是在藝術界、界和體育界，每個天才領導者的身邊都有一個頂尖的副總指揮，他會貫徹的指令，替查漏補缺，如實彙報下面的情況，確保不會為細小瑣事所累，並幫助在部屬面前樹立精明強幹的形象。同時，一個好的領導者也十分清楚，自己之所以能取得今天的成績有賴於身邊的優秀助手。”
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