你必須努力理順你的思維，才能使其簡單明瞭。
Tips（閱前適配，體驗更佳）：
- 本文章所闡述的供給側原理脫胎於劉飛老師在新書《產品思維-從新手到資深產品人》第三部分-產品落地中“深入場景，探索供給側的價值”一章中的內容。
- 基於“供給側原理”我會以自身在旅遊行業（C&B端）的多年經驗進行案例分析，文中觀點僅代表我個人觀點。
一、什麼是產品中的“供給側”？
如果我們把用戶定義為狹義上的產品和服務的最終使用者，那供給側通常分為兩種情況：
- 單向提供功能和服務的產品，供給側就是如何製造產品和提供服務的團隊及資源，我們可以稱之為獨立品牌產品；
- 多方撮合的平臺型產品，供給側就不僅包括平臺本身所需的團隊和資源，還包括撮合的非狹義用戶之外的用戶，比如商家或者服務者，我們可以稱之為平臺類產品。
這兩種供給方法有本質的區別，供給邏輯和產品落地方法也有極大差別，下面我以
旅遊行業內的相關企業或關聯產業為大家進行分析。 供給側產品分類.png
旅遊業獨立品類產品常見的有：
- 百度地圖，提供目的地搜索服務。
- 微信支付、支付寶，提供位於目的的支付服務。
- 抖音、快手類短視頻，提供目的地視頻娛樂服務。
旅遊業平臺類產品常見的有：
- OTA平臺（C&B端），撮合商家和消費者。
- Uber類，撮合司機和乘客（東南亞Grab也可以配送外賣）。
- 馬蜂窩類，撮合內容作者和讀者（基因做內容，屬性為商業）。
兩者之間的差別，大致是這樣的：獨立品牌更關注自己完成的“功能體驗”和“服務品質”，而平臺類產品更關注的是賦能 給B端供給側的用戶，讓他們具備足夠的“功能體驗”和“服務品質”。
拆解舉例：
- 百度地圖類（獨立品類產品）立身之本是搜索目的地及路線的準確性，用戶使用該產品的核心需求亦是如此。
- Uber類（平臺類產品）作為乘車人來講需要提供更精準的報價及更充足的接單司機，而對於司機來講需要考慮更多的是如何合理安排單與單之間的距離，如何協助司機產生更高的訂單收入等等。
當然，隨著兩者不同類產品的發展及商業化的探索，平臺類產品和獨立品牌類產品都開始向對方的領域進行發展。
針對平臺類產品來講，隨著商業化發展也會誕生出獨立品牌類產品的特性。例如：在今年疫情影響，如果用戶在OTA上進行了退票行為而行為受阻的話，用戶不會主動去考慮B端供應商自身是否出現了供血能力不足的問題，而是會首先對平臺進行指責及申訴。
而針對
獨立品類產品來講，剛剛發生的“百程網”清算的事情可以說是一個以簽證為核心業務起家後大舉發力目的地相關服務模式而失敗的案例，究其原因在線旅遊實屬紅海行業，而簽證業務也不再是遊客首選剛需業務，在發力晚於主流OTA後其商業邏輯很難實現閉環。綜上所述，兩個產品相互滲透是必然的結果，而結果達成前的風風雨雨絕大部分起始於用戶心智層面的預期問題（對產品的初次印象），這是不能已平臺或獨立產品自身的意志強行轉移，是需要兩個產品的負責人在長期的商業探索中，明確產品當下屬於何種類型的供給方法後，確認我們該怎樣做供給側的畫像。
二、什麼是“供給側畫像”？
跟用戶畫像類似，我們也需要一套供給側的畫像描述，而且這個描述應該是有用戶畫像、用戶價值作為先決條件的，即我們需要獲取什麼樣的用戶、需要創造什麼樣的價值，再考量什麼樣的供給側能夠完成這樣的邏輯，最終獲取對應的供給側角色和資源。
案例拆解（以旅遊業平臺類產品為例）：如果我們做的是ToB端的旅遊資源交易平臺，那麼為採購人提供目的地旅遊資源商品的就是供應商，而作為供應商的畫像相對清楚，大概可以分為以下3者：
- 景區直營：以景區為公司主體，主要銷售產品為景區相關門票類。
- 身處目的地的地接社：公司成立景點所在轄區（海外&國內）是景點的主要分銷商，在價格上有比較大的優勢，會提供已景點為主要賣點的套裝型產品（景&酒打包等等）。
- 身處出發地的批發商：以公司所在地域的遊客屬性產出匹配的產品（機&酒&景）進行售賣。 針對這3中用戶結合平臺採購人的畫像屬性，我們需要在平臺前期運營中（或是MVP版本）對地接社畫像進行深度的拆解，因為它相對於“景區”會提供更多中的產品（機&酒*司），相比“批發商”能夠提供更直接的產品價格及目的地一手服務。
當然通過上面的描述，是我們對於供給側用戶畫像的推演方法。不管是平臺類產品，還是獨立品牌類產品，除了這類非常接近用戶畫像的供給側畫像，還要考慮一些畫像，就是要確保最終提供給消費者的功能和服務的體驗，整體供需中還需要哪些角色。這個通常需要有豐富的行業知識，是較難決策的。
旅遊ToB平臺供給側邏輯示意圖.png
如圖所示，這是一個簡化版的旅遊行業ToB平臺的供給側邏輯示意圖。我們可以通過圖中描述的幾個流程對採購方及供給側方進行針對性的需求分析。
用戶的價值決定了供給側的價值，也就是說，我們認知到了產品或者服務的核心價值是什麼，就更改把這個價值做好。案例拆解：針對OTA平臺來講，旅遊商品的多樣性以及出現問題的後的處理能力（穩定性）是非常重要的用戶需求，因為我們可以看到大多數的OTA平臺都是儘可能的做好這兩點，它們會盡可能的拓展產品供應商（招募更多的商務，佈局更多的目的地）並且他們會在人工客服及智能客服上進行長期重資金的投入。
等這方面的體驗相對完善後，大部分用戶關注的就成了我是否可以在平臺上為我自己定製獨一無二的行程，於是OTA紛紛開始發力定製遊業務併為此在後端搭建相關係統。
對於供給側角色來講，會隨著產品在判斷核心用戶價值和逐步進化的過程中同樣產生變化，這是就需要我們對當前的用戶價值進行重新判斷，得出哪件事是最重要的，而我們應該由哪個角色去完成這件事。
三、“供給側畫像”的重要性
供給側畫像並不單單指第三方的供給、合作伙伴、合夥人、員工這樣真實存在的人或物，也可能是人脈、資源甚至是錢。 這也是為什麼當你把一個邏輯完善、價值分析很清楚的旅遊創業項目展示給投資人，卻沒有一個旅遊行業出身的合夥人時（或有豐富旅行經驗的人），投資人都不太會給你投資的原因。
本質上就是因為無法看出你及你的團隊能否做好供給側，甚至由於對行業沒有深入的瞭解都不清楚需要什麼樣的合作伙伴。
總之，供給側畫像回答的就是一個問題：我們知道了用戶價值，需要什麼條件，要做什麼才能實現它？
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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