庚子年初，當“我們處在一個VUCA時代”的命題還在網上熱議之時，一場突如其來的疫情已經迅速蔓延開來。其實，在360行當中，唯有企業家等少有的幾個角色在應對不確定性。因此，應對不確定性是企業家的常態，是企業家的天然職能。但在不確定性的光譜帶中，疫情這類不確定性確實罕見，堪比地震、海嘯、颱風、洪水。從這個意義上說，應對疫情危機的不確定性實在是對企業家的一次非常大考。
作者 高闖
大疫面前，人們首先想到的自然是活下去。活下去是硬道理，這句話沒錯，但怎麼個“活法”結果會大不一樣。一類人唸叨的是，活下去，挺住了再說；另一類人思考的則是，活下去，為了明天活得更好。這兩類思考的區別在哪兒？前者盤算的是生計、是如何度日，天天揣摩的是“紅旗到底能打多久？”；後者盯的是事業、是如何發展，始終篤信的是“星星之火，可以燎原”。因此，前者充其量是個生意人，後者就是我們常說的企業家，至少是具有企業家潛質的那夥人。曾記否，17年前非典肆虐時，馬雲處變不驚，靠遠程辦公穩住客戶，憑突擊研發推出淘寶，一舉扭轉乾坤；劉強東“不恥下問”觸發靈感，果斷轉型線上電商，使京東浴火重生。阿里前CEO衛哲曾評論道，“沒有遇到‘非典’，可能阿里巴巴就沒了”。前年在牛津大學，劉強東曾經說，“如果沒有非典，京東還是現在的京東嗎？” 可見，”戲法人人會變，各有巧妙不同“。但有一個共同的元素在起作用，即把危當做機，且擅於化危為機。我把這種突發性的危機治理分為兩類：應對性治理和前瞻性治理，兩者不可偏廢。生意人和企業家的區別在於，生意人只顧窮於應對眼前，企業家則在應對中前瞻，在前瞻中應對。在危機面前，企業家冥冥之中能夠撥雲驅霧朝著大方向騰挪，而且有辦法排雷破局撲向目標。大浪淘沙，非典過後一大批企業銷聲匿跡了，但阿里京東走到了今天，看似偶然實則必然。凝聚成一句話就是，應對力與前瞻力的協同治理是企業家應對突發性危機的秘笈。
太陽已開始北歸，戰時抗疫也終將過去，“平時”將成為常態。但突發性危機治理一定會寫進教科書，成為其中的特殊篇章。經歷了這場異乎尋常的大洗禮，在日常的打拼中，我們是否應該常常發問，“再來一次突發性危機，我的企業還會存在嗎？”這裡嘗試將“戰時”抗疫和“平時”謀略揉在一起凝練出一個三層思維法，從底線到高線，用來做為企業家的常態性修煉。這裡的討論不限於本次疫情，泛指一切突發性危機治理，循著這三個概念性框架深耕並進一步拓展，有可能用來“填充”教科書。
一為安全邊界，可謂之底線思維。企業在接近“地獄”之門時，會由於許多類不確定性的“湧現”而崩潰。“非典”時期，新東方遭遇了“資金危機”，由於處理得當，新東方贏得了學生和教師的信任，俞敏洪逃過一劫，培訓行業也因此完成了一次“洗牌”。這一直提醒著俞敏洪，無論公司規模多大，必須能夠隨時隨地退完學生的學費和教師的工資。他透露，“新東方現在應該是在全國培訓機構中賬面現金儲存最多的學校，幾乎沒有之一。”俞敏洪心目中的這個邊界更傾向於信任意義上的安全邊界，再向前一步就是生存意義上的安全邊界了。2008年，馬斯克誇下海口打造的特斯拉資金鍊幾近斷裂，曾不得不冒著坐牢的風險挪用他人的財產。如果不是後來NASA(美國宇航局)為他的SPACE-X國際空間站提供12次運輸的預付費，公司在幾個小時內就要宣佈破產，馬斯克也必將會以騙子的名聲載入史冊。無獨有偶，2018年，經濟形勢輿論指向對中小企業非常不利。無奈之下，有的企業不惜冒坐牢的危險從上市公司挪用資金以維持正常運轉。幸運的是，習總書記審時度勢，及時召開民營企業座談會，致使銀行政策法律解釋有變而免於災難。“玩的就是心跳”，成王敗寇，成者英雄，反之就是個十足的騙子，然而，這就是企業家的職業。我要提醒的是，可遇而不可求的“運氣”絕不可做為企業生存安全的邊界。如何在資金鍊條和法律門檻守住安全邊界是警鐘長鳴的話題，應該成為突發性危機治理的底線思維、常態思維。守住了底線就是守住了企業的未來，
二是企業韌性（塔勒布韌性），可謂之中線思維。韌性可以有兩種解釋，一種是物理學的解釋，是指物體在受到外力衝擊時不易折斷不易變形的性質，不折斷不變形的物體則具有強韌性。社會科學把它引申解釋為是社會系統抗衝擊抗干擾的一種能力。2011年，Lumpkin 和 Brigham教授在分析企業時談到了韌性，其內涵大致屬於“強韌”這一類。強韌的反義詞是脆弱，但塔勒佈教授提出的“反脆弱”並不是強韌的同義語。他發現，“有些事情能從衝擊中受益，當暴露在波動性、隨機性、混亂和壓力、風險與不確定性下時，它們反而能夠茁壯成長和壯大”，塔勒布稱之為“反脆弱”。物理學意義上的韌性與反脆弱之間的區別在於，前者強調受到衝擊時保持不變形不走樣，追求的是堅韌。但堅韌至多隻能抵抗震撼和維持原狀，反脆弱企圖超越堅韌，指的是受到外力衝擊時會受益，會變強，會“茁壯成長和壯大”。如尼采所言，“殺不死我的，使我更強大”。這是一類特別的韌性概念，我用這類概念來解釋企業韌性，或者乾脆就叫塔勒布韌性。馬雲劉強東在“非典”時期的表現是解讀這一類韌性的絕佳範例。其實在大疫之下，保持定力，堅韌不拔，守住陣地，彰顯物理學韌性的老闆就已經是企業家層級的了；而謀求從危機中受益，在危機中成長，從而實現自我超越的企業家乃雄才大略之輩，幾近鳳毛麟角。正應為如此，“塔勒布超越”才具有無窮的吸引力，才更值得我們孜孜以求。行筆至此，腦海裡忽然閃現出巴頓將軍描繪的“觸底反彈”畫面。巴頓曾說，衡量一個人的成功標誌，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌到低谷的反彈力。與前兩類相比，也許更可以算作一類特別的韌性，褚時健先生用他的跌宕人生做了一個教科書級別的詮釋。看來，就算這次疫情無法借“危”之“機”實現自我超越甚至大傷元氣，沒關係的，跌倒了爬起來還會有機會，還會有高度。
三是雲端願景，可謂之高線思維。企業家與常人的不同之處，更在於他心中永遠有一個遠在雲層之上的夢想或信仰，即便身處逆境也不肯放棄。這是一類不甘平庸的信仰或理想驅動型的企業家。95年創業做中國黃頁期間，馬雲曾召集過23位朋友在自己家的毛坯房侃了3個小時，說是要幹一番大事業，然後大家投票，只有1票贊成還是他妻子投的。怎麼這麼慘？因為大家都認為他是瘋子。非典時期，馬雲能夠逆境突圍，與其說他守住了企業，莫不如說他守住了那份矢志不渝的信仰和夢想，而且借“勢”完成了一次事業上的飛躍。可見，在“黑天鵝”式的不確定性衝擊面前，企業家所以能夠湧現出一種“塔勒布”式的思維，常常是由於這種貌似不著邊際的雲端願景在起作用。這裡，塔勒布韌性昇華為企業家信仰。雲端願景虛無縹緲、看不見摸不到嗎？不是的，它已經演化成一套日臻完善的價值理性工具。今天，阿里的“新六脈神劍”價值觀體系又一次在力克危機的戰役中顯示出神奇的感召力，轉化為企業上下同舟共濟回報社會的一種物質力量。任正非有一句話很經典：資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。可以預見，企業文化“三寶”（願景、使命、價值觀）將成為企業家應對不確定性衝擊的強大武器，成為企業永不枯竭的“長壽基因”。
疫情之後，企業家要居安思危，將突發性危機治理轉換成常態化思維則是一項必備的修煉，這裡提出的分層思維法供你選擇。我們當然不情願看到，歷經大疫洗禮，你已經消失在茫茫人海之中。那麼，接下來的問題就是，守底線還是保中線、瞄頂線，思維的高度和格局差不多就決定你最終修煉成的是一個合格的創業者，稱職的生意人，還是一位卓越的企業家。
（高闖，首都經濟貿易大學學術委員會名譽主任，國際比較管理研究院院長，教授，博士生導師。兼任國務院學位委員會工商管理學科評議組成員，中國企業管理研究會副會長及國際比較管理專業委員會主任委員，中國管理現代化研究會公司治理專業委員會副主任委員。研究方向：公司治理，比較管理，創業與企業家精神。本文受國家社科基金重大專項“新時代企業家精神培育的雙螺旋驅動機制、路徑及對策研究”資助 項目號：18VSJ084）
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