過去，腰部和頭部，就是對企業行業位置的一個很模糊的描述。幹得馬馬虎虎，腰部。幹成行業領先，那好，你是頭部。
但是在梁寧老師的課裡，這兩種企業是有嚴格區分的。區別不是他們的規模和地位不一樣，而是他們面臨的挑戰不一樣。
先說腰部企業。腰部企業的特點是在一個行業的生態系統裡面紮根了下來，找到了自己的生態位。
梁寧老師舉了個例子，北京後海當年有兩家雲南菜餐廳，一家叫，還有一家叫雲海餚。
當年，茶馬古道的名氣更大。但是10年後怎麼樣呢？茶馬古道已經消失了。而云海餚開了300家分店，已經是一家標準的腰部企業了。
請問區別在哪裡？就在於有沒有選對生態，並且在裡面找到生態位。
回到當年看，茶馬古道，裝修很棒，體驗很棒，但是你要是問它，它為什麼而生？在哪個生態裡？它只能告訴你，它是為北京後海這個生態而生的，後海的風光很好。但是很可惜，冬天北京太冷，後海通常只有半年的興旺生意。
但是雲海餚呢？它盯上了Shopping Mall的生態。過去這10年，中國開了8000多家Shopping Mall。每開一家，就需要一組餐廳。而云海餚就開始培養自己的一種核心能力，和Shopping Mall對接的能力。每家Mall都發現，引進雲海餚的流程非常順利。
就這麼個區別，決定了10年後兩家企業的命運完全不同。在正確的生態裡，水漲船高，你成為一個持續壯大的生態的不可或缺的一部分，因為你有生態位，那麼你會增長。你看，大家都很努力，但是在什麼地圖裡、生態裡的努力更重要。
那你說，雲海餚是腰部企業了，那更大的餐廳，比如上了市的海底撈應該算頭部企業了吧？
按照梁寧老師在課裡說的標準，還不算。因為頭部企業，具備了另外一個特徵，就是能終結一場戰爭。換句話說，腰部企業是要在一個生態裡佔據生態位。而頭部企業呢？它本身就是生態。就拿餐飲業來說，餐廳大到像雲海餚、海底撈這個規模，也是腰部企業，因為它們還是要長期並存。而美團，才是頭部企業。因為在餐廳推薦，外賣這個戰場上，它基本終結了戰爭。
可能會說，人各有命，腰部企業就腰部企業唄，不也挺好嗎？也不是每家企業都能成長為像美團那樣的巨頭。
問題是，一個腰部企業，看起來很成功了，擺脫了方生方死的命運，但是因為你附著在生態裡，而生態是在劇烈變化的，頭部企業一旦來了，腰部企業其實更加危險。
梁寧老師在課程裡說了一個案例：格瓦拉。早些年，我自己就是格瓦拉的用戶，它是中國最好的電影票線上訂票服務。它的用戶體驗，在當年確實是各家平臺最好的。但是現在這個平臺已經不在了。
過程是怎麼回事呢？最早，上海電影院的訂票系統是打通的，格瓦拉作為一家興起的互聯網公司，就可以利用這個已經成熟的訂票系統，在這個生態里長出來了。有了這個生態，它就拼命做創新。比如，今天我們在訂票系統上買了票，然後到線下電影院的機器上去取票，這個自助取票機就是格瓦拉最先發明的。
但是你想啊，那個時候打通訂票系統的城市，像上海這樣的，並不多。所以，格瓦拉進入其他城市並不順利，因為用它買電影票選不了座。比如在北京，當時格瓦拉只有20%的市場佔有率。那怎麼辦？沒辦法啊。儘可能做好體驗，慢慢等著社會發生變化，技術進步。
到了2014年，苦苦等待的變化突然就來了。全中國電影票所有訂票系統突然聯通了，在技術上，一個接口就可以訂到全國電影院的座位了。曾經壓了格瓦拉3年的天花板，突然一天消失了。那格瓦拉是不是就要一飛沖天了呢？
不是的，就是我們前面講的那個原理。格瓦拉這個時候是腰部企業，沒有終結整個戰爭的能力，它的生態位是附著在生態系統上的。如果生態系統本身發生了變化，這個生態位不見得變得更好，有可能就不存在了。
果然，全國訂票系統一打通，產業一下子就成熟了，BAT、美團這些巨頭都一起下場了。騰訊推出了微影，阿里推出了淘票票，美團推出了貓眼。後面的幾年，是一場眼花繚亂的戰爭。巨頭們的招數，你懂的，全量用戶在手、全量商家猛推、天量補貼猛砸，你就說格瓦拉怎麼打？這是神仙打架的戰爭，根本就沒有格瓦拉存在的空間。
這個時候回頭一看，過去幾年，格瓦拉辛辛苦苦做的什麼優化產品、優化用戶體驗的努力也是空忙一場。當然最後格瓦拉的結局還算不錯，2015年賣給了微影，創始團隊全身而退。後來微影又和貓眼合併，2019年貓眼上市，從此市場上只剩下了貓眼和淘票票並存。這場戰爭，還是讓頭部企業給終結了。
從這個故事裡你看得出來。腰部企業的生存不是更安全，其實更兇險，生態隨時會變，跟你八竿子打不著的巨頭，帶著可怕的戰略能力，在等著一些事發生。就像你一直在裝修一座房子，這兒擺一朵花，那兒掛一幅畫，美化這個小空間。但是突然之間，四面牆就垮了，變成了一片曠野，巨頭進來廝殺了，那是另外一個級別的戰場，你只能乾瞪眼。此前花再多心思，在這個戰場上不算數。
頭部企業想問題的方法，從來不是活下來，而是要清場。梁寧老師在課程裡舉了一個特別扎心的例子，就是華為做手機。
現在華為已經是國產手機的代表品牌。但是，你還記得起來，華為是什麼時候殺進來手機市場的嗎？其實不遠，是2014年。為什麼是這個時候呢？梁寧認為是兩個原因。第一，是小米的崛起，讓華為看到了國產手機的前景和希望；第二，華為從自己的戰略出發，一定要在最重要的信息樞紐上屯重兵。所以即使不是為了賺手機的錢，而是為了在未來的信息生態中佔個位置，華為也要做手機。
現在我用的就是華為手機。早期的華為手機我也見過，醜，工藝也不成熟。但是，頭部企業和腰部企業拼的不是這個。當小米這批腰部公司一點點地把手機的功能、設計、成本、品牌、渠道優化起來的時候，頭部企業華為直接拼的是投入。梁寧說了一個數字，你感受一下：
2016年，小米手機的開發人員大概是200人，不包括米聊等其他項目，就是直接圍繞手機開發的人。你猜一下，華為當時有多少人圍繞手機做開發？1.2萬人。2016年，華為投了1.2萬人圍繞手機做開發，將近100倍的差距，砸下來。這就是頭部企業進來清場的姿態。
所以，這兩年華為手機的崛起，不用奇怪，這是戰略上的勝利，沒有什麼懸念的。當然，小米在很多戰場上，比如移動電源，也是用這種頭部企業的姿勢進來清場的。
今年在做這個課之前，我就聽梁寧說起這一段，當時內心極為震撼。一家公司，好不容易脫離了草莽狀態，開始找到了自己的一片根據地，做得有聲有色。但是，把你連根拔起的計劃早就不知道在哪家巨頭的辦公室裡已經起草了，只等條件成熟，就進門清場。越是走到高處的企業，這種戰略風險就越大。
所以你看，腰部企業，哪裡是那麼好當的？這是一個不進則退的世界，這是一個滄海桑田的市場。增長，不是一個企業的貪念，這是它求生求存的唯一道路。
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