後疫情時代，豢養“黑天鵝”或“灰犀牛”？已成為檢驗企業管理力的唯一標準。
*本文部分素材源自“新商業要參”微信公眾號、《塞氏企業：設計未來組織新模式》
像其他專攻線下業績的傳統快銷品一樣，突如其來的疫情，春節期間的娃哈哈，由於線下渠道的貨品嚴重滯銷，似乎很難再開懷大笑。
痛定思痛，娃哈哈毫不猶豫地加入了轉型自救大軍，為自救大軍打頭陣的是初代國王的“刁蠻”公主，集團創始人宗慶後的女兒——宗馥莉。
宗馥莉（左）與宗慶後（右）
娃哈哈旗下由她一手創立的“哈寶遊樂園”微商城，在3月5日推出了無接觸配送服務，在特殊時期向線上新零售，邁出了堅定的第一步。
用戶在線上下單，平臺會與距離消費者最近的經銷商聯繫，由經銷商將訂購商品配送至消費者手中。
然而即便是這樣對新零售電商等企業稀鬆平常的商業模式，在初代國王宗慶後眼裡，對娃哈哈來說甚至是一種冒險和顛覆。
“娃哈哈的產品附加值比較低，所以對我們來說電商也比較難做。”初代國王宗慶後曾在採訪中這樣表示。
和大部分對互聯網稍有排斥的中國父母一樣，在宗慶後看來：“實體才能創造財富”。
所以，即便近年來互聯網發展日新月異，然而我們眼前所看到的一夜爆紅都是風口上的豬，宗慶後仍打心眼裡質疑：線上怎麼可能完全代替實體？
女兒宗馥莉卻不這樣想，而是認為父親“太嚴厲”、“過於獨裁”、“需要更深刻理解新一代消費者。”
2004年，宗馥莉作為繼承人回國打理家族企業事務。其實當時的宗慶後已經有了退休的打算。
但15年後，75歲的宗慶後仍未能實現心願，而是在媒體採訪中坦言：“貌似現在全部退休不大可能，因為女兒還需要我。”
典型的中國式父親的形象，在這件事上顯得格外明晰。父女之間在工作中常常意見向左，針尖對麥芒。但所有爭論基本會以宗慶後的讓步終結：“先按你說的去做”。
不久，冰冷的現實卻給了這位初代國王一記響亮的耳光。女兒執意施行的現代企業管理方法成效突出。在短期內，由宗馥莉負責的業務板塊獲取的利潤點已比娃哈哈高出4%，營收甚至佔到了整個集團的三分之一。
然而，就是這樣一位優秀的青年企業家，宗馥莉曾在採訪中曾表示，自己最大的挫敗感竟是來自於父親的不認可。
但正所謂當局者迷。作為旁觀者的大眾，都明白老國王的那些心思。對女兒不是不認可，更多的是不放心。
接下來我想和大家分享的，是來自於再典型不過的一個西方家族企業——“塞氏企業”的故事。
創二代塞姆勒表示：“把企業傳給下一代是世界各地企業家們的公開目標。當你仔細思考這個問題時，會感到這裡有些神秘色彩。”
裡卡多·塞姆勒公開演講
“你聽說過愛因斯坦或其他科學家的孩子子承父業嗎？
為什麼企業家的後代總被看成是天生的企業家呢？
有時一個企業家的兒子或者女兒可能成為一名優秀的管理者，正如IBM的小托馬斯·沃森（Thomas Watson Jr.)在20世紀六七十年代所證明的那樣。”
青年塞姆勒對繼承父親的事業毫無興趣，而是深深沉迷於搖滾、回力球、動畫片。據他回憶，當時的塞姆勒幾乎沒有給父母1%的信心繼承塞氏企業。
然而，隨著年紀漸長，塞姆勒失望地發現自己的音樂才華著實有限，便開始為自己總想著佔據舞臺的中心位置而感到羞愧。
同時，他也開始自我反省，父親想要一個接班人，而自己又有在中學時代作為“飯攤領導者”的短期工作經驗，投身工商業對他來說似乎是一個明智的選擇。
儘管恨鐵不成鋼，與傳統中國式父母不同的是，塞姆勒的父親並沒有將自己的意願強加於塞姆勒身上，而是潛移默化的影響。
然而，就在塞姆勒決定進入塞氏企業工作的那一刻，由於無法跨越的50年代溝，矛盾還是出現了。
父親不喜歡塞姆勒把腳放在辦公桌上的習慣，也不喜歡他在家工作的習慣，並且對他把私人生活與公司分開的做法十分惱火。
儘管他努力地想要說服父親：“事業與家庭是交織在一起、不可分割的”，可他們的觀念和風格仍然變得越來越水火不容。
與大部分白手起家的人一樣，父親非常傳統，總是採用家長制的方式去對待自己的員工，認為罷工和勞工衝突是對他個人的冒犯。
然而塞姆勒卻對此不以為然，和公司的同事打成一片，甚至對同事們直呼他的小名迪克也毫不避諱。
直到1980年，巴西經歷了一場前所未有的經濟危機，父親也逐漸上了年紀，感覺對企業管理有些力不從心，於是把塞氏企業的絕大部分股份都轉到了塞姆勒名下。
塞姆勒知道，父親的這一行為，無疑已是對自己的充分認可了。甚至在長途旅行前特意囑咐道：“不管你想在公司進行什麼變革，現在就去做吧。”
事後塞姆勒回憶道：“那時的塞氏企業已經沒有時間再吃藥效緩慢的中草藥，它需要的是急救手術。”
而當時的果斷的組織變革，便是讓當時命懸一線的塞氏企業轉危為安的，一場成功的急救手術。
事實勝於雄辯，站在40年後的今天來看，當年由塞姆勒發起的那場組織變革，仍然是極富高瞻遠矚的商界神話。
塞氏全球網絡
儘管東西方文化背景迥異，父母培養孩子的理念也天差地別，但無論是面臨“2020新冠疫情”或“1980巴西經濟危機”等黑天鵝事件，將“黑天鵝”轉變成“灰犀牛”才是企業內在無可取代的核心競爭力。
隨著時代發展，“變化即是永恆”早已成為亙古不變的真理，後疫情期的企業該如何調整用工模式，落地組織變革，才能向陽而生，逆風而行？
2020年3月24日晚20:00-21:00，勞達laboroot、塞氏中國研究院與復星·星未來資本，將聯合舉辦“後疫情期的用工調整與組織變革”。
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