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阿爾法說：本文是A16Z創始合夥人Ben Horowitz在2011年所寫，但文章內容卻很切合現在的環境。疫情嚴重影響了中國和世界的經濟，現在毫無疑問是“戰爭時期”， 創業公司的CEO們，做好準備帶領公司打贏這場生存之戰了麼？

最近， 埃裡克·施密特卸任Google的CEO，創始人拉里·佩奇接任。新聞報道都集中在佩奇是否具有成為Google“門面”的能力上，因為佩奇遠比善於言辭的施密特害羞和內向。但這個分析忽略了要點，埃裡克·施密特並不僅是Google的“門面”，作為Google“和平時期”的CEO，他領導了過去十年中科技行業最大的擴張。相比之下拉里·佩奇似乎已確定Google即將“掀起戰爭”，他顯然打算成為“戰時CEO”。對於Google和整個高科技行業而言，這將是一次深刻的變革。

什麼是“和平時期”的CEO和“戰時 CEO”？

“和平時期”是指公司在自己的核心市場中擁有比競爭對手更大的優勢，並且市場正在增長的時期。在“和平時期”，公司可以專注於擴大市場並增強公司實力。

在“戰爭時期”，公司要抵禦迫在眉睫的生存威脅。這種威脅可以來自很多方面，包括競爭，劇烈的宏觀經濟變化，市場變化，供應鏈變化等。偉大的“戰時CEO” 安迪·格魯夫在他的著作《只有偏執狂才能生存》中巧妙的描述了可以使一家公司從和平時期過渡到戰時的力量。

“和平時期”的經典任務是Google盡全力加快互聯網速度。Google已經是搜索市場絕對的領頭羊，只要互聯網的速度變得更快，它就能從中受益，因為這會讓更多的用戶進行更大量的搜索。基於自身明確的市場領導地位，它更專注於擴大市場，而不是打敗競爭對手。相比之下，經典的“戰時任務”是安迪·格魯夫在1980年代中期面對日本半導體公司施加的難以遏制的威脅而退出存儲業務。在此任務中，競爭威脅（可能使公司破產）是如此巨大，以至於英特爾不得不退出其80%的員工都參與其中的核心業務。

我當過9個月的“和平時期”的CEO，之後的7年一直擔任“戰時CEO”。在角色的過渡時期，我在管理上的最大發現是“和平時期”與“戰爭時期”需要截然不同的管理方式。有趣的是，大部分管理書籍都教你怎麼在“和平時期”當CEO，卻不說怎麼做一個“戰時CEO”。例如，大多數管理書籍告訴你，絕不應在公開場合讓員工尷尬。但安迪·格魯夫卻在一個擠滿人的房間裡訓斥一個遲到的員工：“我在這個世界上擁有的只有時間，而你卻浪費了我的時間。”為什麼會有如此不同的管理方式？

在“和平時期”，公司領導人必須最大化的擴張已經擁有的機會。他們會用各種方式鼓勵技術創新，激發創造力，以尋找各種公司橫向發展的可能性。而當公司在“戰爭時期”，通常“彈藥有限”，必須不惜一切代價去達成最重要、最緊迫的目標。公司在“戰時”的生存取決於對目標的專注和執行力。

當史蒂夫·喬布斯在1997年返回蘋果公司時，蘋果看起來距離破產只有數週時間，這是典型的“戰爭時期”。他需要每個人都精確地執行並遵循自己的確切計劃。在核心任務之外沒有個人創造力的餘地。與之鮮明對比的是，基於Google在搜索市場的統治地位，管理層允許甚至要求每位員工將20%的時間用於自己的新項目，以此來促進“和平時期”的創新。

在適當的時候使用 “和平時期”與“戰爭時期”的管理方式都非常有效，但是它們之間有很大的區別。“和平時期”的CEO不能用他慣用的方式去當一個“戰時CEO”。

“和平時期”的CEO VS “戰時CEO”

“和平時期”的CEO知道正確的協議會贏得勝利。“戰時CEO”為了勝利有時會違反協議。

“和平時期”的CEO專注於全局，並賦予員工做出詳細決策的權力。“戰時CEO”會做任何事情，以保證公司當前的主要目標得以執行。

“和平時期”的CEO會招大量有才能的人，“戰時CEO”除了保證自己公司有足夠的優秀人才，在需要裁人時也不會手軟。

“和平時期”的CEO花時間定義公司文化。“戰時CEO”讓戰爭來定義公司文化。

“和平時期”的CEO總是有一個應急計劃。“戰時CEO”知道，有時候你必須孤注一擲。

“和平時期”的CEO知道該怎麼做會讓公司具有很大的優勢。“戰時CEO”會劍走偏鋒。

“和平時期”的CEO努力讓自己的行為不越界。“戰時CEO”為達目的有時會做一些“很過分”的事。

“和平時期”的CEO希望利用自己無形之中的優勢去打敗競爭對手。“戰時CEO”則更傾向與競爭對手貼身肉搏。

“和平時期”的CEO的目標是擴大市場。“戰時CEO”旨在贏得市場。

當努力與創造力相結合時，“和平時期”的CEO努力容忍一些與計劃偏離的事。“戰時CEO”則完全不能容忍。

“和平時期”的CEO不會主動表態。“戰時CEO”則希望自己的聲音和意志充滿整個公司。

“和平時期”的CEO最大程度地減少衝突。“戰時CEO”有時卻會加劇矛盾（只要對公司有利）。

“和平時期”的CEO努力爭取廣泛的支持。“戰時CEO”不會刻意去建立共識，但也不會容忍分歧。

“和平時期”的CEO會為公司設定宏偉的目標。“戰時CEO”忙於“打仗”，沒時間去看那些沒經過實戰的顧問們寫的管理書籍。

“和平時期”的CEO對員工進行培訓，以確保他們對公司有高滿意度並擁有一個好的職業發展。“戰時CEO”訓練他的員工，以確保他們在“戰鬥”時不被打敗。

“和平時期”的CEO有類似規則，例如“我們將退出不屬於第一或第二名的所有業務”。“戰時CEO”通常沒有排名第一或第二的業務，因此不必遵守這種奢侈的規則。

CEO可以兼具這兩種技能麼？

CEO是否能同時擁有“和平時期”和“戰爭時期”的風格和技能？

人們可以爭辯：我在“和平時期”當CEO時失敗了，但在“戰爭時期”會獲得成功。約翰·錢伯斯在擔任思科“和平時期”的CEO時表現卓越，但在思科與瞻博網絡、惠普等競爭對手“打仗”時則表現掙扎。史蒂夫·喬布斯則是典型的“戰時管理風格”，他在“和平時期”離開公司，在最激烈的“戰爭時期”迴歸公司，並帶領公司實現了復興。

回到那個問題，我相信答案是肯定的，但是很難。同時掌握“戰爭時期”與“和平時期”的技能不但意味著CEO要理解許多管理的規則，還要能在適當的時候知道如何應用或違反這些規則。

另外，CEO要注意，絕大多數管理書籍都是管理顧問寫的，他們研究在“和平時期”成功的公司，所以書中描述的都是“和平時期”的CEO的技能和方法。實際上，除了安迪·格魯夫這樣打過仗的CEO寫的書外，我不知道還有哪些管理書籍會教你如何在“戰爭時期”進行管理。

回到開始

在搜索市場，Google仍然佔據主導地位，但在社交網絡方面，Google必須奮起直追。Google能在拉里·佩奇的帶領下一飛沖天麼？這取決於他最終成為“戰時CEO”的效果，更取決於他能否把谷歌這個行業中最大的“和平時期”的公司，切換到戰時狀態。

本文由阿爾法公社綜合編譯自A16Z，原作者是A16Z創始合夥人Ben Horowitz。

關於阿爾法公社

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