時間在任何談判中都是最重要的變量之一。時間的流逝,以及更敏感的最終時限,都會產生壓力,促成每個交易的達成。
無論你的時限是真實存在、不可更改的,還是像在沙灘上畫的線那樣稍縱即逝,都會讓你覺得現在就達成這筆交易比取得一個好協議更重要。時限經常能讓人們開口,並採取有激情的行動,而這些言行可能並不最符合他們的利益。因為我們在時限迫近的時候,都自然而然地傾向於加快速度。
一名優秀的談判者要做的是,強迫自己減少這種緊迫感,並在對方身上加以利用。這並不容易。請問問你自己,時限是靠什麼來造成壓力和焦慮的?答案是突破時限可能產生的後果是,我們對未來可能面臨失敗的認知——“交易沒談成”。如果在某一個特定時間還沒有找到解決方法,我們的腦海裡就會設想未來可能發生的情景併發出尖叫聲。
如果對各種時間因素放任自流,你就被自己綁架了,會陷入一種應激反應的環境,你會做出不佳選擇,這時你的對手就能發起反擊,利用你幻想的對時限的憂慮,你的反應會為他服務。
是的,我用的詞是“幻想的”。這些年我在私營企業工作,讓我有機會與所有與我合作過的企業家、CEO交談。我問他們在他們的整個職業生涯中,有沒有見過或者親身經歷過因為超過了時限而導致負面結果的談判。在幾百個被我詢問的人中,只有一個人,一個孤獨的男士在認真思考了問題之後,給予了肯定的回答。時限經常是隨機設定的,幾乎都是靈活的,極少會導致我們想象的(或是對方聲稱的)結果。
時限是談判中的妖魔,幾乎可以獨立發揮作用,影響我們幻想的景象,會讓我們沒有必要地焦慮。我們教給客戶的應對咒語是:“沒有協議也好過一個壞協議。”如果真能在內心裡記住這個咒語,他們就開始自信地認為自己有充足的時間來進行正確的談判,他們的耐心就成了不可戰勝的武器。
……
時限不僅僅讓人質談判者能夠掌控全局,也會讓汽車銷售人員傾向於在月底給你一個好的價格,那時他們公司需要評估當月的銷售業績。而一個按季度評估業績的公司,他們的銷售員在季度末尾是最脆弱的。
現在我們知道了談判專家是如何利用對手的時限來獲取應對方法的,我們建議你最好對自己的時限嚴格保密,這也是你能從大部分傳統學術型談判專家那裡得到的建議。
在赫布·科恩(HerbCohen)1980年的暢銷書《你能談判任何事情》(YouCanNegotiateAnything)中,他講述了自己第一次談判大型商業交易的故事,那次公司派他去日本和供應商進行談判。
他抵達日本時,對方問他將待多久,科恩說一個星期。在接下來的7天裡,他的供應商組織了晚會、景點觀光和短途旅遊等各種娛樂,但不進行談判。實際上,直到科恩將要離開時,對方才開始認真地談判,雙方在去機場的車上敲定了最終的協議。
科恩回到美國後,心裡陰沉,他覺得被愚弄了,因為在時限的壓力下做出了過多的讓步。如果重來一遍,他還會把自己的時限告訴對方嗎?不會的,因為這提供給對方一個自己沒有的工具。“他們知道我的時限,而我卻不知道他們的。”科恩說。
現在這樣的思考方式還是無處不在。作為一條簡單的規則,既然認為時限是一個戰略弱點,大部分談判者都會遵從科恩的建議,讓自己的時限藏而不露。
請讓我告訴你一個小秘密吧:科恩,以及一幫追隨他的談判“專家”,其實都錯了。時限的作用是雙向的,科恩如果離開日本的時候沒有達成協議,他會擔心老闆的責難。但如果真的如此,他兩手空空地離去,他的對手也不會贏。關鍵在於對一方而言談判已經結束了,其實對於另一方而言也是如此。
加州大學伯克利分校的哈斯商學院(HaasSchoolofBusiness)的教授頓·A.穆爾(DonA.Moore)說,隱藏時限會把談判者置於最糟糕的位置。他在研究中發現,隱瞞你的時限會顯著增加談判陷入僵局的風險。因為時限會推動你加快尋求共識,但對於另一方而言,卻考慮還有足夠的時間,於是便會堅持要高價。
設想如果NBA的所有者設定一個協議談判的時限,卻不告訴球員聯盟,那麼他們將在時限臨近時不停地讓步,以便在這個秘密時限到來之前拉住聯盟保持談判。在這樣的情況下,隱藏時限就意味著你是在和自己談判,陷入這種境地往往會註定你的失敗。
穆爾教授發現,當談判者告訴對方自己的時限後,他們反而取得了更好的協議結果。這是真的。首先,你公佈了時限之後,就會降低陷入僵局的風險;其次,當對手知曉了你的時限,他們會投入真正的交易和讓步中,讓工作推進得更加迅速。
在接著往下講之前,我還有最後一點要強調:時限並不是一成不變的,更重要的是要投入談判進程中,並對談判將持續多長時間有一個預感。你可能會發現在時限到來之前,你需要完成更多的談判內容,然而留給你的時間已經不夠了。
經濟日報-中國經濟網摘自《掌控談話》北京聯合出版公司
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