越是艱難的時刻，越是考驗創始人和領導者的心力。

在過去的一兩個月，不同企業在團隊的凝聚力和戰鬥力上迥然不同，表面上看是疫情造成了慌亂，其實深挖一層，是疫情打亂了原有的業務模式。

本質上，它考驗的是領導者身處危機環境下的領導力。那麼，怎樣才能練就和提升這危機下的領導力呢？

1、非連續性危機，過去有效的，今天未必有效

疫情就像一個放大器，把企業的問題、個人的問題全都放大了。面對危機，面對未來，我們的領導力是不是做好了準備呢？今天我先從一個發生在100年前的真實故事講起。

在100年前，人類開始探索南極大陸，全世界的探險家都開始組織團隊。其中有一位叫沙克爾頓的探險家，組織了28人的探險隊。但是很不幸，他們的船在此過程中觸碰到冰山，沉沒了。用混沌的話來講，就是遭遇了非連續性。

經過千辛萬苦，他們終於踏上了南極無人區，但手頭的資源已經非匱乏。經過討論，他們決定把資源集中在5位相對健康的成員身上，讓他們想方設法先衝出險地，尋找救援，再來拯救整個團隊。這前前後後花了兩年的時間，最終，領隊沙克爾頓把全體船員一個不少的安全帶回來了。

這件事在探險史上非常轟動。當時，征戰南極、北極的探險隊數以百計，遇到沉船的概率非常高，而且每一次損害後就意味著損兵折將，這些團隊會淪為一盤散沙，要麼為了逃命起內訌，要麼為爭奪資源造成內部自相殘殺。為什麼只有沙克爾頓這一支團隊可以跨越非連續性鴻溝，完成這樣的挑戰呢？

回到跨越非連續性的這兩條S曲線，通常我們對S曲線的理解它是屬於業務的、是商業模式、是戰略規劃…。但是，有很多企業有不錯的商業模式和戰略規劃，依然很難跨越非連續性的鴻溝。

其實，

什麼是領導力？ 著名管理專家羅賓斯在《管理學》中說，領導力就是影響一個團隊實現目標的能力。要點是：你是靠影響別人來完成你希望實現的目標。

傳統的領導力提升方式，是給你一套歷史證明正確的答案，來進行學習、練習。它基於的假設是過去有效的未來依然有效，拿我們熟悉的商學院案例教學法，就是基於這種思想的典型應用。這種方式在連續性的時期有效。但是在今天這個時代，變化太快了，我們是處在一個非連續性時期。當發生了危機，過去有效的，今天未必有效。

疫情是一次典型的非連續性。為什麼有的團隊可以快速應變，有的團隊只能束手待斃？為什麼有的團隊可以眾志成城，有的團隊去作鳥獸散？有的團隊可以全員營銷，有的團隊是老闆上吊，員工在一邊看戲？

從本質上看，你面對危機的確定性，不是確定在危機發生之後，而是確定在危機發生之前。所以，2000多年前的《孫子兵法》講到：“夫未戰而廟算勝者，得算多也。”領導力必須有備才能無患。如果你的領導力沒有做好準備，未來依然會遇到無法跨越的鴻溝。

2、今天領導力的三大鴻溝：彼得鴻溝、代際、VUCA鴻溝

早在2000多年前的孔子，就把領導力的提升方式，定義為修身、齊家、治國、平天下。其實就是三個維度：先管好自己，再幫助別人，再去做大的事業。

同樣，佛陀也提出了他的理論，認為領導力是自覺、覺他，覺行圓滿。先自己修行，再去幫助別修行，最後完成大的事業。

今天，著名管理學者德魯克也給出了領導力的定義，這個定義幾乎和2000多年前的孔子和佛陀講一模一樣——

站在今天，我們來預備未來。領導力在這三個維度上，會遇到哪些鴻溝呢？

▍領導自己維度

這個維度主要遭遇的是“彼得鴻溝”。

著名管理學者彼得發現，很多領導者在轉換了角色之後，往往不能勝任新的職務。這一發現在管理學被稱為“彼得原理”。 我所在的諮詢公司有全球60萬高管的各項領導力數據庫，它也顯示，有近37%的領導者在就任之後是不能勝任的。

原因何在？你帶10個人以下的小團隊，和領導100個人、成千上萬人的公司，即便是同一項領導力，隨著領導者角色變化，內容也是需要變化的。

比如說“人才發展”這項領導力，在帶領10人以下小團隊時，你能用的最有效率的方式是“用言傳身教來發展人才”，類似師傅帶徒弟、大哥帶小弟的模式。但一旦你的團隊變成100人，你每天二十四小時不睡覺，一個個帶也帶不過來，這是你的領導力方式要轉變成“用流程制度來發展人才”。等你的團隊變成大型組織，成千上萬人的團隊，作為一把手，你已經無法認識下面的大部分員工了，這時你要開始習慣“用組織文化來發展人才”。

作為一個初創企業的一把手，你還會遇到很多個人心智和行為模式的轉變：

• 管理能力：由原來偏科生，變成全科生。
• 工作模式：由原來自己幹，變成驅動團隊幹。
• 業務模式：由原先高效執行，變成風險決策。
• 目標重點：由關注當下，變成關注長遠。
• 用人識人：由看缺點，變成看優點。
• 績效表現：由個人爭第一，變成團隊爭第一。
• 面對錯誤：由下屬背鍋，變成我來擔當。
• 企業文化：由追隨者，變成倡導者。

但是，人類往往習慣於過去成功的經驗，即便自身角色定位產生了變化，而習慣的行為依然不願意改變，特別特別喜歡用“我當年成功的經驗”，最後落入“彼得原理”的鴻溝。 所以，領導自己維度，本質上就是要把你的經驗歸納，改變為底層思維模型。因為只有底層的思維模型才可以經得起時間的考驗和內外部要素的變化。

領導自己，重要的是跨越“彼得鴻溝”，總結三個關鍵詞：

• 刷新心智。外部變化，自己的心智也要有變化。
• 哲科思維。用底層思維模型，而不是用表象的經驗。
• 刻意練習。將這些底層思維模型變成你的套路和本能。

▍領導他人維度

今天還發生了一個重大變化，就是我們的團隊年輕人越來越多，都是90後甚至是95後。他們跟70、80後有重大的差異，形成了“代際鴻溝”。

社會上給他們貼了很多標籤，有的不一定精準，但有一點很清晰：90後的自我意識非常強，傳統的權威控制性的領導力對他們而言，幾乎沒有影響。

而有些賦能教練型的領導，用引導而非命令的方式，像球隊的教練幫助球員一樣，幫助他們成長進步、帶領他們獲得成功，這樣的領導，特別受年輕人歡迎。

解決方案是：我們一定要轉變觀念，由原來僱傭員工的勞資關係，變成夥伴合作關係。

領導他人，重要的是跨越“代際鴻溝”，同樣總結三個關鍵詞：

• 有錢要將組織變成一個利益共同體。
• 有趣：有包容成長、符合年輕人特質的組織文化
• 有未來：不僅有短期利益，還有長期發展機制

▍領導業務維度

這個維度我們將遭遇的是“VUCA鴻溝”。所謂VUCA，是指我們這個時代有易變性、不確定性、複雜性、模糊性。

全球數據信息爆炸了，今天每15分鐘產生的信息，是過去1500年的總和。而傳統的業務決策是萬事俱備，有90%的把握才開始行動，這種決策方式在今天這個時代完全行不通。

你有沒有發現，原來很多外企在中國做事無往不勝，但在今天這個時代出了問題，因為全球化企業的很多決策時效性太長，可能得花三個月、半年時間，這時外部市場環境產生了變化，等你決定了，你的外部條件已經不存在了。

我們一直說疫情是一個黑天鵝，其實未來最大的一隻灰犀牛是：一定會有越來越多的黑天鵝，這就是一個極確定的事件。而在機械論時代的決策機制，是沒有辦法應對未來的“連續不斷的”非連續性的。

在這個大趨勢下，我們怎麼來應對？很多時候我們的應對不光取決於我們的能力，還取決於整個組織的形態，尤其是快速變化的行業。

傳統的組織是金字塔式，一層一層往下，所有的事老闆決定，老闆到基層中間環環相扣，老闆一關手機，公司就停轉了；部門和部門之間的配合只要有一個節點出問題，就沒有辦法協同，變成孤軍作戰。傳統的機械論時代一直追求協同，事實上不存在，因為金字塔組織任何一個環節出問題，就掉鏈子。

解決方案是：把一個層級性的組織打扁，變成一個扁平化組織。

扁平化組織有一些特點——去中心。但是因為去了中心，沒有一個權威，就必須要透明化，大家要知道彼此的過程。還有一點，最理想的狀態，是要有一套自驅動的機制。

如果做一個象限，我們用兩個維度——外部維度，是你的行業商業模式變化快還是慢；內部維度，是你的員工認知高還是低。這樣會出現四種類型的企業：

• 行業變化快、員工認知高，如互聯網、高科技行業。
• 行業變化慢、員工認知高，如傳統的2B行業、諮詢類、律師等。
• 行業變化快、員工認知低，偏勞動密集型的產業，如說餐飲，2C的服務業。
• 行業變化慢、員工認知低，如傳統的製造和密集型的產業。

這四種裡面最適合做扁平化組織的是右上角的第一個，但是其他幾個象限因為外部的變化越來越快，所以也會面臨同樣的挑戰。

行業模式變化快，就需要做事情來應對：快速迭代。員工認知高，有一個好處，可以設置一個簡單的規則，一個好的激勵機制。剩下的就需要流程制度來管控，發揮員工們能動性。

有的企業是一些部門在一個象限，另一些部門在另一個象限，怎麼辦？很簡單：局部優化。舉個簡單的例子，很多的企業設置小前臺、大中臺，把那些可以簡單複製的體系做一箇中臺來支持，面對外部市場的前臺則需要快速迭代變化。

總結一下，面對未來，如何跨越領導力的三大鴻溝？

• 領導自己，是運用思維模型，來改變心智。
• 領導他人，是形成夥伴關係，來改變氛圍。
• 領導業務，是優化組織架構，來改變效率。

最後送上一句短詩作為結束：“莫道今年春將盡，明年春色倍還人。”

希望各位朋友們能帶領團隊儘快渡過危機，用一份出色的成績，留待我們下次相聚時分享。

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