王傑家居思維：一場突如其來的疫情，給家居建材行業的2020開年帶來一層陰霾，線下門店停擺、整體市場交易遇冷、中小企業岌岌可危……然而黑天鵝事件終將過去，後疫情時代，家居建材企業如何才能儘快走出困頓之境，迴歸發展正軌？整個行業將發生怎樣的變化，變局之中企業又該如何立足並突圍？
從To B到To C，底層邏輯亟待進化
談及中國家居建材行業現狀，王傑家居思維最大的感觸是其與中國很多行業的截然不同。“因為至今它的底層邏輯還是To B，而不是To C。在家居建材企業的心中，客戶依然是經銷商，只要把貨賣給經銷商就完成了，還在市場發展的第二階段。”
大多數人都在想價格戰，所以大多數人都是在中低端市場血拼，這時你的利潤只會加速下滑。如果疫情之後這個想法還是沒有改變的話，生意會越來越難做。
中國當下線下商業的底層邏輯應該是先TO C，通過產品創新給消費者一個選擇你而不選擇別人的理由，用差異化價值搶佔用戶認識，撐住價格體系，再TO B讓經銷商，終端，導購都有充分的動力，願意付出努力來一起經營好這個品牌，讓商業產生正循環。
如果產品同質化，用戶缺乏認知，品牌難以動銷，不僅沒有品牌溢價能力，而且陷入價格戰困局總是靠促銷拉動，經銷商很難賺錢，商業生態必然進入負循環。
市場發展的第一階段叫短缺經濟，只要能生產出好的產品就能成功，之後當供應越來越充分，就進化到渠道為王，有更多的渠道終端，能發展更多的經銷商，就能獲得成功，而第二階段的核心工程，就是擴大經銷商，給經銷商以信心。所以會把廣告投給機場和高鐵，主要是給經銷商看，希望更多經銷商看到，加強他們的信心。
而現在絕大多數行業都進入到第三階段，產品過剩，而且出現同質化。這是個強調消費者主權的階段，消費者有很多的選擇，這時不是生產的戰爭，也不是渠道端的戰爭，而是消費者心智端的戰爭，在這個時候商戰的根本是打贏消費者心智之戰，如何搶佔消費者心智成為每個品牌必須回答的一個問題。
在這一階段，品牌認知成為企業的核心競爭力。必須跟競爭對手形成差異化，也就是品牌認知優勢。過一些傢俱企業的老闆，他們的問題都是我的產品很好，但為什麼賣不掉？其實他們所有的邏輯都是管企業內部，但真正的消費決策在外部，在消費者心智當中。當你在消費者心智當中不具備跟競爭對手相區別的認知優勢，陷入價格戰、促銷戰、流量戰就只是個時間問題，而當你的產品優勢不能轉化成消費者心智中的認知優勢，你就是賣不動。
當前，中國家居建材行業擁有4萬億級市場，然而除了極少過百億的公司，絕大多數品牌仍是處於非常分散狀態。“這說明大家都還在渠道戰當中，品牌非常分散。有句話叫陽光燦爛的日子要修屋頂，大雨來了之後你才能擋得住。很多家居公司沒有理解，之前的成功是通過生產時代、渠道時代的紅利而成長起來的。而今天有心智時代的紅利，一旦抓住這個紅利，爆發出來的能量將比前兩代的更大。
抓住消費者心智開關
要找對消費者心智的開關，一個品牌要正確的定位和競爭戰略，既體現品牌和產品的優勢點，又是跟競品重大的差異點，也一定是消費者需求的痛點，這樣才能引發關注，和消費者達成共鳴。
以王老吉涼茶舉例，以前王老吉涼茶就是個區域性產品，賣好多年都只有一兩個億，後來王老吉去調研，上海人覺得涼茶是隔夜茶，北京人覺得是喝了會肚子痛的茶。再後來，訂了一個定位叫怕上火喝王老吉，這句話出來之後，撬動了全國人民的剛需，全國人民都怕上火，所以這時整個王老吉就決定衝出去飽和攻擊，結果收入一路從2億變成12億，又變成25億，到現在的250億。這其中的核心就是找到了消費者的心智開關，中國人都怕上火。當然，現在由於種種原因，王老吉已經失去了往日的輝煌，我們要學習的就是他鼎峰時的策略。
以前大家都把品牌廣告作為成本項來看待，其實廣告的本質是掙錢的。如果廣告不能幫你掙錢，那是你根本沒做對廣告。
品牌才是真正的流量池
當前流量紅利已經結束，移動互聯網使用人口和使用時長都已經到達極限，移動互聯網進入了下半場，流量成本遏制不住的持續上升。
許多人宣稱流量是一切生意的本質，王傑家居思維覺得品牌贏得人心才是生意的根本。流量只是品牌贏得人心的結果。淘寶為什麼有流量？因為消費者認為他是萬能的淘寶。天貓為什麼有流量？因為消費者認為品牌旗艦店都在天貓。京東為什麼有流量？因為保證100%正品而且送貨快，上午訂/下午到，自營物流，疫區也能送。蘇寧為什麼有流量？因為買家電到蘇寧，線上線下家電銷量第一，自己有十萬個售後服務工程師。唯品會為什麼有流量？因為他是一個專門做特賣的網站，名牌打折上唯品會。
流量是品牌贏得人心的結果，我們要避免本末倒置。你要買最體現尊貴身份的汽車找奔馳呀！你要最有駕駛樂趣的汽車找寶馬呀！你要買世界上最安全的汽車找沃爾沃呀！你要買賣二手車找誰？瓜子二手車呀，因為沒有中間商賺差價。這就是消費者心智端的條件反射，好的品牌叫化為標準，化為常識，化為不假思索的選擇。
互聯網流量廣告和人員地推都是在做渠道獲客，是陸軍；而品牌廣告是空軍，功能是炸開消費者的心智防線，讓陸軍更容易佔領陣地，取得成果。二者功能不同，因為空軍是來幫助陸軍提升轉化率成功率的，而不是直接來奪取陣地的。
王傑家居思維建議，根據產品目標群體的不同，可以將預算分成兩部分，一部分打品牌、打影響力，剩下一部分買流量、買地推。品牌廣告帶來的知名度與認知度的提升，會讓流量廣告的轉化率提升二至三倍以上，從而使得獲客綜合成本大幅降低。
品牌一旦打進用戶的心智就成了持續免費的流量，是可以發揮長效機制的。所以，用投放當期的獲客來比較成本並不準確。例如瓜子二手車品牌廣告深入人心，在消費者心智中形成了條件反射。任何時候想起買二手車，就立即想到了瓜子，根本不用每天去打流量廣告來獲客。
贏得主流人群心智認知
用戶心智競爭的核心在於消費者端，對於企業而言，就需要研究消費者的媒體接觸習慣。
以前針對消費者端的廣告一般都是靠電視，只有電視廣告可以講清楚一個品牌的故事，但現在主流人群越來越少看電視，因為資訊都在互聯網上發生，大家都去看互聯網。但你也可以發現，消費者在看網絡視頻的時候，很多人會買會員，作用是去廣告；而在微博、微信、新聞客戶端，消費者都在看內容，很少注意廣告。所以廣告主的問題也就來了，品牌廣告怎麼去到達和引爆這些主流人群？”
在這樣的情況下，電梯媒體的價值獲得了更多的突顯。因為分眾不受這種影響，它覆蓋了幾十萬棟辦公樓宇和社區公寓樓，每天3.1億的最有消費力的城市主流人群在電梯當中經過。無論消費者是玩微博、微信還是新聞客戶端，玩快手還是抖音，都無法迴避電梯這個每天必經的封閉場景。近幾年非常成功的神州租車、餓了麼、瑞幸咖啡、波司登、飛鶴奶粉等案例都是通過電梯媒體引爆的。所以分眾2018年廣告收入突破155億，是中國前三大衛視的廣告總和。
對於家居建材行業格外關注的細分人群訴求，電梯媒體可以實現精準投放。
突圍的道路很清楚，就是必須在消費者心智中形成一個差異化的認知，一定要從價格戰走向價值戰，從流量戰走向心智戰。這種差異化價值就好比是一顆釘子，要找到一個非常尖銳的點，面向3.1億的中產人群，就要用榔頭飽和攻擊打進消費者的心智之中。
堅定品牌之路，從量變到質變
對於中國家居建材行業的未來發展，道路很清楚，家居品牌應該走差異化認知之路，從價格戰到價值戰，從流量戰到心智戰。
面對品牌廣告投放如何從量變轉化到質變，王傑家居思維認為，品牌廣告投放有一個從量變到質變的拐點，有時候是幾個月，有時候則長達6個月到一年，關鍵是你認定品牌之路是對的，就會持續做下去。比如波司登，原本已經是家很大的公司，但是到了後期品牌出現老化，所以在2018年，波司登重新定位，叫全球熱銷的羽絨服專家，它的廣告叫‘專注羽絨服42年，暢銷全球72國’，然後登陸紐約時裝週，並且成為唯一入選美國紐約時裝的中國羽絨服品牌。波司登廣告在2018年10月首度投放廣告後，百度指數在漲，但銷量未漲，而到了第二個月銷量開始上升，至第三個月呈現出勢不可擋的喜人趨勢，五個月時間即突破百億。但是波司登的案例很難複製，一方面源自於波司登原有基礎即很好，在消費者心中波司登等於羽絨服，知名度極高，問題僅在於品牌老化，不斷促銷帶來形象受損，最後造成價格不斷下滑；重新定位拉高勢能後，通過啟用國際設計師設計、定價上漲以及5個億的廣告投放飽和攻擊，迅速實現品牌引爆。
然而，量變到質變拐點不盡相同。例如飛鶴奶粉，當時國內奶粉市場國際品牌佔75%，飛鶴作為第9位奶粉品牌，進行了重新定位，叫‘更適合中國寶寶體質’，和所有國際品牌相反走，體現了飛鶴50多年只為中國寶寶研製，建立了核心差異。但是這個廣告開始打了8個月並不怎麼起作用，直到第9個月才開始起色。後來第一年銷量增長不是那麼快，但後面三年從40多億一下漲到了79億，接著漲到112億，去年飛鶴已經是中國奶粉第一品牌。
許多品牌起效不那麼快，因為量變到質變的拐點不一樣。在拐點達到之前往往有知名度提升但銷售效果不明顯，而持續投放拐點達到後就有明顯銷售溢出效果。所以真正的相信品牌之路的話，就要相信這是個累積的過程，從量變到質變，然後持續引爆，要耐心等待拐點的到來。
疫情加速企業兩極分化
疫情過後，家居建材會加速兩級分化。大部分的頭部家居企業不會談剎車，而是去踩油門。疫情對家居建材行業大多數企業都帶來了很大的衝擊，但優秀的頭部企業即使損失慘重，依然會憋著勁要去搶反彈。所有競爭性的市場當中，總歸有很多有雄心的企業家，他們一定是搶先同行，提前去發力，只要這樣，才能擴大在整個市場的份額。這一次的危機對他們來說就變成了一次戰機。我們應當迴歸到常識角度，家居建材市場有幾萬億規模，這個消費規模顯然不會因為一個黑天鵝事件就發生改變，市場的需求就在那裡，關鍵是你在整個市場當中取得了多大的份額，你在每一次事件當中是跑贏了大盤，還是被淘汰出局了。
王傑家居思維結語：每次危機都是一個清掃市場的過程，兩種企業將會在其中勝出。第一種是頭部企業，他們會發力，收割很多尾部企業死掉之後留下的空間；另一種是具有創新性價值的第二梯隊企業，他們在發力之後可能實現彎道超車。對頭部企業而言，要考慮的是怎麼甩開第二梯隊，取得遙遙領先，獲得主導權、定價權、標準權；對於第二種企業，則要去找到一個差異化的細分市場，在那個地方發力，取得彎道超車的機會。”
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