01 最自豪的成就：夥伴關係
2019年5月17日晚，互聯網咖啡品牌瑞幸咖啡納斯達克敲鐘，從成立到上市僅僅花了18個月的時間。
這家從一誕生就伴隨著爭議的互聯網新貴品牌，一路以虧損補貼的方式，在市場上攻城略池，18個月燒光22億元開了2370家門店。而這幾天，關於瑞幸咖啡的新聞也是不絕於耳。
不過，今天我們要講的不是瑞幸，而是一直被它對標的咖啡巨頭星巴克。
星巴克創始人舒爾茨白手起家，把星巴克打造成擁有30000家門店，市值6000億人民幣的商業帝國，他曾將公司的成功很大程度上歸功於企業與員工股之間的“夥伴關係”。
他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司的員工中間建立起的這種信任和自信的關係。”
在星巴克，員工不叫“店員”或“員工”，而是“夥伴”。這種文化不僅貫穿在公司日常的宣傳和稱謂中，更通過點點滴滴的行動，將公司的誠意注入了每一位夥伴的心中。
星巴克堅信，要顧客滿意，首先是要員工滿意。
一位新員工即將加入星巴克，在入職前他就已經收到了店經理的歡迎郵件；入職後，還會收到來自公司的歡迎禮包；入職第一天，還要和經理一起品嚐咖啡，通過咖啡來了解這家公司……
此外，每一位剛入職的夥伴都需要快速融入公司的核心理念、文化、價值觀，接受為期三天的“文化融入”課程。專門講授星巴克的公司文化和咖啡知識，課程主要包含3個“C”：咖啡（coffee）、文化（culture）、連接（connection）。
這種文化造就了不同凡響的星巴克體驗，並通過服務傳播到了全球約30000多家分店，讓世界各地的人們感受到它獨特的人文關懷。
相信每一個到星巴克的人，都會被他們的店員的笑容以及溫暖的服務所感染。而這種體驗的核心和靈魂，來自於星巴克的“夥伴文化”。
02 把員工變成公司的合夥人
舒爾茨認為，在一個企業中，人才是最重要的。任何創新，想在企業中持續下去，必須靠一個個跟你並肩而立的人去推動。只有你設身處地地為夥伴著想，夥伴們才會為你著想。
這是一種古老的企業精神，但它永遠都不會過時。
在很多人看來，對“員工”過分慷慨，跟商業利益最大化的追求是背道而馳的。但舒爾茨認為，星巴克想要成功，需要的是對工作全情投入並引以為傲的人。
他們不是生產線上的零部件，也不是成本欄裡的一項。他們的激情和奉獻，是星巴克的第一競爭力。“沒有這個，星巴克必會全盤皆輸。”舒爾茨說道。
星巴克的“夥伴文化”並不是簡單的文字遊戲，它真的把所有員工都變成公司的“合夥人”。
1991 年，星巴克創始人舒爾茨決定，要給星巴克的員工發股票，把所有人變成“合夥人”。星巴克把這個項目稱作“咖啡豆股票”。從那時開始，星巴克取消了“員工”的稱呼，只有“夥伴”。
當然，星巴克的“合夥人計劃”並不僅僅是“咖啡豆股票”。事實上，星巴克有3種不同層次的股權激勵方式，使每個員工都有機會持股，成為公司的“合夥人”。
1.股票投資計劃（S.I.P.）
根據該計劃，星巴克員工在每個季度都有機會以抵扣部分薪水的方式，以一定的折扣價格購買公司的股票。
申購者需具備的條件是：被星巴克連續僱傭90天以上，且每週的工作時間不少於20小時。
在申購即將開始前，公司會將申購資料郵寄到員工家裡，每個員工的申購資金限額為其基礎薪酬的1-10%。
然後每個季度結束後，在該季度第一個和最後一個工作日中，選擇一個較低的星巴克股票公開市場價格（注：應該是這兩天的“收盤價”中較低的一個），將員工所抵扣的工資以低於市場價15%的折扣購買，即我們通常所說的“八五折”。
2. “咖啡豆”期權計劃
只要連續被星巴克僱傭且被支付了不少於500個小時的工資，擔任主管以下職務的員工（包括兼職人員），都有抵扣部分薪酬或者折價購買一定份額的公司股票的機會。
每個合夥人都可以獲得他的年基本收入12%的股票期權，如果局面利好，比例則為14%。只要股票上漲，股票期權就越來越值錢。
主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權計劃，但可以參加專門針對“關鍵員工”的股票期權計劃。
3.股票期權獎勵（Stock Option Award）
在綜合考慮公司年度業績的基礎上，公司董事會每年會考慮給予符合條件的人員一定的股票期權作為獎勵。
員工個人應獲得的股票期權數量由以下三個主要因素決定：當年（財政年度）的經營狀況及收益率；個人在該財政年度的基礎薪酬；股票的預購價格（Exercise Price）或公司允諾的價格（Grant Price）。
公司的股票期權待權期為5年，任何滿足條件的合夥人都可按照股票購買計劃購買股票，合夥人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優惠，這樣只要股票上漲，股票期權就越來越值錢。
通過這種多層次的股票期權計劃，星巴克為每個員工都提供成為公司“合夥人”的機會，這是面對全體員工的福利，上到CEO，下到基層員工，哪怕是兼職員工，也同樣可以持股，並擁有成為公司“合夥人”的權利。
這既是對員工基礎薪酬的有益補充，也是對長期為公司服務並做出相應成績的員工獎勵，又巧妙地將員工的利益和企業的利益結合在了一起。
03 在公司人是第一位的
星巴克的這種“夥伴文化”，還切切實實體現在它對員工的點點滴滴的人文關懷上。
其實，早在星巴克還沒開始盈利之前，舒爾茨就提出要給公司的兼職員工買醫療保險。當時三分之二的星巴克員工都是兼職，每週工作時間只有 20 個小時。
舒爾茨的提議，遭到了大部分投資人的強烈反對。
為了說服投資人，舒爾茨算了一筆賬：如果一名咖啡師辭職，招聘、培訓一名新員工的費用大概是3000美元。而為一名咖啡師提供一年的全額醫保，成本只有一半，大概1500美元。而且，一名咖啡師會熟悉很多常客，知道他們最喜歡的飲料。如果這些咖啡師離職，跟顧客之間的聯繫就會中斷。
因此，如果向兼職人員提供醫療福利保障，就可以提高他們對星巴克的忠誠度，並降低營業成本。
最終，舒爾茨說服了投資人，在1988年，星巴克成為全美國第一家，為兼職員工提供全面醫療保障的私營企業。
事實上，星巴克這份錢花得很值。在美國，當時很多零售快餐店的人員流動率，已經從每年 150%飆升到400%，也就是一年換四撥人；而星巴克的咖啡師，平均流動率只有60%到65%。
國內也是如此，店長的年流動率一直維持在個位數。前些年，網絡上有一個很火的話題，就是“星巴克的員工為什麼挖不走？”星巴克中國區人力資源副總裁餘華也曾表示，“我身邊也有獵頭公司的人常常問我，我們看上了辦公室樓下的星巴克店經理，但死活就是挖不走。”
更好的福利待遇吸引了更好的員工，讓他們在這裡留得更長久。舒爾茨始終認為，人是第一位的，正如他所強調的，“沒有這個，星巴克必會全盤皆輸。”
所以，即使在星巴克最艱難、股價大跌的時候，很多股東強烈要求公司削減員工的醫保開支，因為隨著人力成本的上升，公司花在全面醫保上的錢，比買咖啡花的錢還多。
然而，舒爾茨斷然拒絕了。
2017年，當星巴克瞭解到，在中國絕大多數的夥伴們無力支付父母的醫療費用。於是，公司決定，在星巴克中國工作兩年以上的、符合條件的夥伴，公司會為他們的父母提供大病醫療保險，數量超過了14000人。
據說，在中國的任何一家跨國公司都沒有為僱員父母提供這樣的福利。
04 獨特的價值主張留住顧客
當然，也有人質疑星巴克的“夥伴文化”是一種營銷。
但是無可置疑的是，星巴克通過這種“夥伴文化”把它獨特的價值理念傳遞給顧客，他們能從門店夥伴的言行舉止，從門店的各種細節中體會到獨特的價值理念，從而連接和綁定顧客。
這種獨特的價值理念，我們可以稱之為“獨特的價值主張”。而獨特的價值主張，也是打造一個品牌的最佳路徑。
這個觀點是由美國的一個營銷專家姆·西諾雷利提出來的。他在著作《認同感：用故事包裝事實的藝術》中提到，“獨特的價值主張”是一種獨特的信仰，是品牌故事的核心。
因為它是目標明確的信念，不需要過多的解釋，在某種程度上，當談論起它時，任何一個與這個品牌相關的人都能清楚地體會到背後的含義，可以讓員工、客戶建立起與品牌之間的聯繫。
正如舒爾茨所說：“消費者必須認識到你在堅持一些東西。”這種東西正是你的理念。它不僅通過產品體現出來，也通過員工與顧客的連接中體現出來。
“獨特的價值主張”推崇的是一種信仰，而不是一種利益。它解釋了除利益驅使因素之外，一個品牌為什麼做這些事。它與描述一個品牌是做什麼的毫無關係，跟它的競爭者相比它做得怎麼樣也沒有關係。
或許有人會把它與“獨特的銷售主張”混淆。相信很多人都聽說過“獨特的銷售主張”，這也是廣告領域的一個重要概念。這是一個產品能給顧客帶來的某種獨特的利益，它必須是獨特的——要麼是一個品牌所特有的，要麼就是在廣告業這一領域沒有任何品牌曾經提出過的，並且必須是其他競爭者沒有提供也不能提供的。
而“獨特的價值主張”則不同，它是在售賣的過程中讓消費者領悟到的，通過“獨特的價值主張”，顧客能夠判斷這個品牌只是口頭上說一些事情很重要，還是真的對那些重要的事情花費心思。
它們暗示了某種認同感。換句話說，作為一種信念主張，它們與那些持有相同信念的人形成了共鳴。言外之意就是，這些都是非常重要的價值觀念。
星巴克的這種獨特的“夥伴文化”，正是一種非常重要的價值理念。
通過這種“獨特的價值主張”，它不僅傳遞給員工，還傳遞給了顧客，讓大家感受到它獨特的人文關懷，也造就了星巴克的“咖啡帝國”。
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