【編者按】：前兩篇內容，分享了路至偉老師對《繼承與叛逆》的領會和思考。古人云：學以致用，看一本書或領悟一個理論，關鍵是要將其轉化為成果。
今日發表的部分，是路至偉老師早在2012年前就總結與提出的“反向國際化”的理論，這個理論在其曾經服務並擔任高管的三星電子（中國）、上海家化、飛雕集團等都有良好的實踐效果；而在路老師輔導創新戰略的企業得到了轉型和發展；且在去年四月受邀出席意大利駐中國大使館舉辦的研討會上，路老師分享了近20年“反向國際化”運作經驗，引起了與會六十多位中外企業家濃厚的興趣。
今天的內容將重點闡述“反向國際化”理論的核心以及標的選擇的訣竅，希望對行業的發展以及企業的決策者有所幫助。
事實上，對著進口品浪潮的席捲，本土企業不管是主動還是被動，都在進行著“反向國際化”的運作，區別就在於是悄悄進村還是鳴槍放炮。
上美，自2017年初在日本成立紅道，就一直奔走在“反向國際化”的道路上，TORORO、千木研、Asnami及更多類似的品牌，不僅將再一次攪亂中國化妝品市場的格局，也將在日本消費市場拼殺。
環亞集團，2018年底，環亞集團一口氣從澳洲引入四個進口品品牌，而在澳洲的工廠也將落成，彩妝、安瓶、私密護理等不同品類的傘狀結構，將提升原本由美膚寶、法蘭琳卡、滋源等品牌形成的架構，這也是一條“反向國際化”的思路；
而作為較早踐行“反向國際化”理論的，當屬澳希亞公司，
旗下自澳洲引進的格蘭瑪弗蘭、赫拉兩個品牌已經在中國市場紮根落地。
現在，我們靜下心來，看看“反向國際化”究竟是什麼東東？
十、反向國際化的核心精髓是什麼？及其對化妝品行業發展作用的思考
（1）“反向國際化”的核心：
※源於本土、益於本土，服務於全球市場佈局；
※明晰本土戰略；
※塑造品牌調性，重在演繹；
※跨文化融合。
（2）“反向國際化”標的選擇訣竅：
我（編者注：我是路至偉老師）在去年四月受邀意大利駐中國大使館與中歐企業家分享時，首先介紹了消費品“反向國際化”在中國市場的兩個背景：
其一，市場正全面觸發消費升級的需求，其特徵表現，消費者的消費品味與企業創新在“時尚”與“國際化”兩個需求點交匯；
其二，消費升級的市場容量是中國最強的競爭力。
當下“反向國際化”適逢井噴式發展，標的選擇與運作有三個訣竅：
（A）戰略匹配度的一致性，服務於中國市場，首選利基市場的品牌（品類）滿足國內有潛在大量的需求，且市場切入壁壘比較低；
（B）海外標的公司應具有的比較優勢，工業創新、成型品牌（20-50年曆史）、兼顧管理智慧、工匠人才，以及歐洲乃至全球的渠道資源；
（C）選擇標的投資併購的因素，悠久文明的歷史、底蘊深厚的文化、具有成就未來品牌溢價的條件。
（3）“反向國際化”的運營前提：
“反向國際化”配置組合的品牌（品類）傘架構，使企業擁有了優質品牌價值（資源）的稟賦，即品牌運營不至於與目標消費者趨之若鶩的“窗口期”失之交臂。
十一、上海家化反向國際化思路運營實踐的案例
《細數上海家化的成功之道》（原文發表於2013-08-30 紅楓書頁，本文授權後有刪改）
1、＂反向＂國際化
（1）上海家化＂反向＂國際化經歷
早在1985年，家化便開始了其國際化之路，與法國歐萊雅（L'Oreal）開始合作，開發了夢巴黎（Voila）和保留至今的清妃（Chinfie）品牌；
1987年與日本鍾紡（Kanebo）株式會社合作生產嘉娜寶Kanebo系列化妝品，並在1995年合資創建上海嘉娜寶化妝品有限公司；
1992年與美國莊臣（S. C. Johnson）公司合資成立了露美莊臣有限公司；
1993年與日本獅王（Lion）株式會社建立專有技術合作，開發了“媽媽檸檬”浸洗液和“力克”浴缸清潔劑等家用產品；取得“植物物語”品牌的中國代理；
2004年取得法國科蒂（Coty）化妝品公司旗下阿迪達斯Adidas個人護理品中國生產權和代理經營權；
2004年聯合LVMH集團下法國絲芙蘭（Sephora）公司，合資設立“絲芙蘭（上海）化妝品銷售有限公司”。
（2）積累國際化市場和管理經驗
（3）自主佰草集品牌成功推向法國等歐洲最高端的化妝品市場
（4）國際合作中可謂領導中國時尚的力量，併成長為能與世界頂級化妝品公司抗衡的本土公司
2，品牌經理（＂小總經理＂）機制
家化的品牌管理分為兩個不同的機構，機構1主要面向大眾市場，並通過大賣場和超市等零售渠道，機構2主要聚焦中高端市場，如GF(高夫)、Chinfie(清妃)和Herborist(佰草集)，並通過百貨公司和專賣店進行銷售。
品牌經理制度是家化通過國際化學習，引入的最為成功的管理制度。
（1）職能授權--不僅＂授人以魚＂。上海家化的品牌經理有兩方面的職能：
第一，品牌經理需要在對消費者、競爭者和外部市場環境進行分析研究的基礎上，為品牌制定營銷目標、戰略營銷計劃和戰術營銷計劃。具體說來，戰略營銷計劃著重於細分市場的確定、品牌定位及在此基礎上的品牌中長期發展策略；戰術營銷計劃涉及短期內的產品開發、價格制定、分銷渠道選擇、廣告、促銷、公關等營銷戰術 的各具體方面。
第二，品牌經理需要組織、協調公司內外所有相關職能去實施圍繞品牌的營銷組合與相關決策， 以實現品牌營銷目標。在公司內部，品牌經理是消費者的代言人；而針對於外部市場，品牌經理則是公司內外營銷力量的組織者和推動者。
（2）編入預算--而且＂授之以漁＂。預算的充分授權是品牌經理制度得以順利推行的保證，在家化，品牌經理被真正賦予了三個權利，保證其在品牌運作中充分自主力：
第一，產品開發製造權。品牌經理有權根據市場需求及品牌定位，提出新產品開發、改進或淘汰建議。品牌經理牽頭、科研部門深入開發、其他相關部門予以全力配合，這是上海家化在實踐操作中摸索出來並不斷完善的產品開發體系。惟有建立在強大科研能力基礎上的品牌管理，才不會成為無源之水、無本之木。
第二，整體市場活動組織權。具體體現為品牌經理對市場費用負責。儘管在財務概念上市場費用體現為費用支出，但上海家化卻認為這種支出是公司持續性收入的保證甚至是源泉，因此市場費用全部由品牌經理決定，有利於品牌市場活動的有效持續推行。
第三，產品價格制定權。上海家化產品的價格制定，不同於傳統意義上的以成本為導向的價格制定方法，品牌經理對於產品價格的控制是以市場為導向，以毛利為槓桿，進而對產品零售價、批發價及製造成本全面負責。
（3）市場運作--乃至＂適者生存＂
數十年持之以恆，形成諸如＂雙妹＂、“佰草集”、“六神”、“美加淨”、“高夫”等等品牌傘架構和規模。
3，建立以＂毛利＂為核心的全面預算管理體系
（1）以市場定位為目標，製造成本為基礎，確定各品牌毛利貢獻；
（2）以毛利規模籌劃各品牌市場投入策略；
（3）以＂三費＂（巿場、管理和財務費用）貫穿是各品牌預算架構＂毛利＂管理演進策略：六神品牌滋養,百草集品牌的＂破土成長＂，且不捨＂美加淨＂；培育＂雙妹＂，複製可期；
在六神等品牌毛利貢獻的保證下，破土成長的佰草集：
在 2000年進入香港市場後，面對國際巨頭大規模擴張中國市場的壓力，家化決定進軍歐洲市場，“如果你侵佔我的大眾市場，我就進軍你的高端市場”。巴黎，這個時尚之都成為佰草集國際戰略的第一站，其選擇是經過了反覆比較：法國人對草本護膚品的接受程度遠大於歐洲其他國家。
但是進軍法國之路的艱難遠大於想像，其中最為困難的就是銷售渠道。因為歐洲消費者購買中高檔護膚品主要從專賣零售店，而向絲芙蘭等零售商的產品只對一線品牌開放，其採購負責人不相信佰草集這個“來自中國”的品牌，並建議佰草集先期銷售非護膚產品。為此，家化邀請絲芙蘭歐洲負責人來上海參觀並實地考察佰草集專賣店，形成絲芙蘭對佰草集品牌的認可，雙方才達成了佰草集是一個植根於中國傳統文化，並基於中藥、草本植物和中國美容傳統元素的品牌。2008年，通過 長達2年的艱難談判，佰草集終於登陸絲芙蘭巴黎旗艦店，並在1年內成為絲芙蘭銷售額前10大的護膚品品牌。2010年銷售至全歐洲3個國家，銷售額達280萬美元。
今天的佰草集在2009年增長率達60%，2010年該數字是50%，2011年銷售額達到3.13億美元。
雖然反向國際化過程中有過如與美國莊臣（S. C. Johnson）公司合作的失敗，但對家化＂毛利＂管理的演進策略卻起到決定性作用!
4，強勢引入CDC／RDC第三方服務
2000年前，上海家化的物流現狀是：龐大的企業物流管理團隊，已有的物流設施雖然比較齊全，但是物流供應商眾多，倉儲系統比較分散；物流部門同製造部門、採購部門職能不夠明晰，協調管理成本高、難度大。這種現狀直接導致的結果是：市場反應過緩，影響銷售工作；運作環節多，信息溝通不暢；總體物流運作成 本較高。
針對上述情況，家化進行了整體供應鏈的變革：
1．減少現有倉儲、運輸、配送等物流供應商，整合資源，降低管理成本；
2．改變現有上海家化物流配送模式，採取倉庫集中管理、統一配送模式，以減少參與運作的因素和環節，降低物流成本，提高物流運作效率，減少貨損、貨差現象；
3．借用有效的社會資源，與專業第三方物流公司合作整合現有的運作體系和人員，真正實現整體外包。
家化的供應鏈整合共分成了4個階段：
第一階段：承接上海地區成品物流
1.上海地區成品發往全國各地的運輸和終端配送
2.全國性運輸網絡的優化和管理
第二階段：接管全國各地RDC（區域分發中心）
1.全國各中轉倉的倉儲和分撥業務；
2.全國各地銷售公司的終端配送管理（包括倉儲管理、終端配送、促銷品贈品配送、退貨管理、二次包裝、產品拆零分揀等）。
第三階段：強化CDC（中央分發中心）的管理
1．上海家化中央工廠及6個聯營廠產成品的集中倉儲管理及對外分撥業務；
2．中央分發中心至全國各中轉倉、銷售公司以及直供商等一級客戶的區域運輸配送、產品拆零分揀等。
第四階段：提升原材料物流管理
1．對生產線物料實施及時配送；
2．上線前預先組裝；
3．原材料採購和庫存的集約化管理。
歸納：
（1）十一年前的今天，杭州西子湖畔的（果斷）戰略決策，結束了百年家化的物流配送傳統運作模式；
（2）整整18個月時間，建立了全國性的CDC／RDC系統， 在行業樹立了標杄；
（3）四項競爭力指標優化：運營成本、效率、服務和庫存結構。
通過以上的變革，家化的庫存大幅度下降，資金週轉速度更快，兩年降低成本25％；家化的物流人員大幅度精簡；加強了對銷售和市場的規範； 家化的市場反應也更加迅速，生產和銷售的力量更加集中，市場競爭力加強。
其實，物流配送的直接和間接費用的分析，需反向或超前規劃，不能簡單＂平面＂或數學法則判斷!
【編者按】：因為篇幅的緣故，路至偉老師對上海家化發展之路的分析，只能結合“反向國際化”的角度節選一部分。希望關於“反向國際化”的核心思想、標的選擇以及運營的訣竅，對於行業的發展能有裨益。
相信未來會有更多國際化運作的品牌和企業，無論正向還是反向，都將促進中國化妝品行業的發展。
國際化，是必然的趨勢！
路至偉，中國企業兼併重組研究中心特聘研究員，四十多年的企業經歷，曾直接管理過多家跨國公司、上市公司、民營企業集團。
路至偉先生擅長企業集團戰略、運營（營運），長期從事企業、品牌的投資、經營和管理。
路至偉先生目前主要做的四件事：
（1）持續傳播數十年積累的新實戰管理理念；
（2）潛心構建“製造數字化時代”的新生意模式；
（3）專注於成就企業創新轉型、永續經營；
（4）探求優化戰略以助力產業鏈升級之道。
《呈現品牌價值背後的邏輯》
——2019年1月13日路至偉在上海財經大學演講時的現場
路至偉：呈現品牌價值背後的邏輯的核心是“品牌畫像”感知的一致性。具體實現路徑：塑造品牌調性，即精準表達品牌價值與目標消費者品味相互依存間的定位；規劃以核心價值為中心的，與關鍵訴求產品或品類相一致的品牌識別系統；實現“戰略背書”為前提，規劃並打通企業戰略與目標消費人群（用戶）之間的“時空隧道”。其中最受企業主關注的是解析當下變革環境下的“生意模式”。 合適的“生意模式”組合為品牌溢價提供保障，更是企業永續經營的必要條件。“生意模式”組合包括：核心“七要素”；“毛利管理架構”；“微笑曲線”的平衡；“競爭形式”的演變；融入“產業互聯網”的必然選擇；未來遵循的“CTI法則”。
閱讀更多 東耳文傳 的文章
