如果說疫情教會了我們一件事，那也許就像王菲的那句歌詞，“沒有什麼會天長地久。”曾經堅不可摧的，可能會支離破碎；曾經無足輕重的，也可能是不可或缺。如果現實正是如此，我們沒有理由不相信，被視為天經地義的公司制也會迎來黃昏。中歐創業管理實踐教授龔焱認為，公司制及其以契約和激勵作為底層的邏輯，與今天的時代背景和技術背景已有所偏離，或許時代在呼喚一個新的操作系統。而面對紛繁複雜的競爭環境，擁有明天思維以及抽象化、概念化的能力是創業者們制勝的關鍵。今天，FM118欄目為你呈現龔焱教授著作《公司制的黃昏》中的精彩篇章，歡迎點擊下方音頻，讓有聲電波喚醒這個清晨。
配音來自中歐FM118電臺大使中歐EMBA2014級校友顧斌
現在許多企業都在公司制框架裡面進行各種各樣的決策和行動，但是公司制框架本身由於它誕生的時代背景和技術背景，有可能和我們今天的時代要求出現了根本性的錯配。
“有限責任公司”是一種制度，如果回溯一下，公司制發展的一個里程碑是1862年英國頒佈的《公司法》。這部法律首次明確提出“有限責任公司”的定義：公司是以營利為目標的市場主體。伴隨著全球經濟體的增長，公司制從小眾的制度發展為一個完善的體系。從某種意義上來說，我們大部分人的生活和工作都在公司制的操作體系裡。
公司制裡面有三大核心的利益相關方：股東、用戶、員工。他們之間的目標與利益往往有不相容性，他們之間的信息有可能不對稱，這是現代公司制的架構。
公司制的底層核心邏輯
如何解決三類利益相關方之間的不一致和衝突？在公司制的框架裡，在抽象層面有兩大工具。
- 第一種工具：契約（合約）
員工入職要簽訂勞動合同，這就是契約。大體來說，契約可以分為三類：
① 基礎設施型契約，即公司法。
② 書面契約。
③ 心理契約。
所有書面契約都是不完整的，即便加上心理契約，也解決不了所有問題。那麼，剩下的行為就需要公司制中的第二個工具——激勵。
- 第二種工具：激勵
激勵是靠驅動力達成的。19世紀的法國思想家孟德斯鳩提出，要驅動一個社會組織，有三大驅動力：榮譽、恐懼和制度。
01 榮譽驅動
舉個例子，如果一個組織是靠榮譽驅動的，它走到極致，有可能會出現什麼漏洞？有兩個潛在問題：一是榮譽的膨脹，就是說榮譽不值錢了；二是榮譽的交易。英國在君主制時代形成了典型的榮譽驅動體系，即騎士體系。騎士體系發展到末期時，頭銜是可以交易的。
02 恐懼驅動
再來看看恐懼系統。如果一套系統靠恐懼驅動，這意味著系統中有威權人物的存在。這樣的系統最大的漏洞在於高度依賴威權人物的存在以及威權人物的繼承。一旦出現威權的真空，系統很容易出現反殺。
03 制度驅動
在孟德斯鳩看來，靠制度驅動的系統是相對比較先進的，也就是通常所說的民主體系。但是制度體系走到極致也有漏洞。第一是制度的僵化。第二是制度背後的代理人集團的誕生。
總結一下，契約和激勵是公司制中解決股東、員工、用戶之間不一致性最基本的兩種工具。如果把公司看作一套操作系統，那麼契約和激勵就是這套操作系統裡最核心的兩個要素。這是公司制的底層核心邏輯。
為什麼說公司制已是黃昏？
我認為公司制已進入黃昏。從激勵的角度看，公司制和今天的時代要求已經有諸多不相容的地方。
01 內部激勵
很多創業者也許都有同樣的經歷：三個人一起創業，對未來做一個判斷，比如，我未來對公司的貢獻是70%，你們兩人未來對公司的貢獻分別是15%，所以我們最後的股權架構是：我70%，你們兩人各佔15%。
但這種判斷過程存在不確定性和風險。這種架構的制約會使得我們缺乏一定的開放度，只能做細微調整，而無法做出革命性變化。所以，對初創公司而言，很容易遇到兩種困境：一是合夥人困境，即對能力的判斷以及對應的股權激勵存在錯配；二是持續創業困境，即創始人團隊與後續加入的團隊在能力上也是錯配的。
02 外部激勵
如何激勵用戶？傳統的激勵方式主要是積分體系。比如航空公司就是經典的積分體系，例如湊夠若干積分可以兌換旅行里程。當然，積分是有價值的，但也存在最本質的缺陷，即你拿不到這個企業的成長溢價，這個企業的成長跟你沒關係。所以，積分體系本質上是一種存量思維。一切積分皆為過往。
03 如何打破激勵瓶頸？
從內部激勵來看，未來的激勵方式將會從中心化到分佈式，從非連續到即時性，從不精確到精確化，從不透明到透明化。某種意義上說，就是把遊戲化、智能化和數字化，結合到現有的公司制體系裡，最終形成整個激勵的原子化。
從外部激勵來看，未來的激勵方式將會從傳統的折扣、積分和返點，過渡到價值共享。換而言之，股東、用戶和員工三者關係會從原來的三邊博弈轉變成三位一體。你的用戶可能會成為你的股東，也可能成為你不發工資的員工。用戶不再滿足公司給到他的存量價值，比如積分，而是要求分享這家公司的未來增量。
時代動力與明天思維
在充滿不確定性的未來，創業者要擁有明天思維，具備對未來競爭格局的抽象化和概念化的能力。
我從兩個角度給大家提供一點思路。一個是外向角度：所有的成功都離不開時代動力。另一個是內向角度：創始人、創業團隊、明天思維。
01 時代動力
這個時代發生了什麼？有這樣一組大數據包含了全美國所有上市公司從1950年到2014年間跨度64年的表現。
各行業平均息稅前利潤率 來源：波士頓諮詢分析數據庫（2014年8月）
我們根據稅前利潤率，把美國所有的上市公司分成了兩個對標組，第一個對標組是在所有上市公司裡面表現最突出的前25%的公司。第二個對標組是表現最差的後25%的公司。
結果發現，從1950年到1985年，是風平浪靜的35年。頭部25%和尾部25%這兩條線之間雖有差距，但很穩定。
從1985年到1995年是過渡期，尾部25%基本上沒有利潤了。
到1995年以後，兩條線之間的差距迅速拉大，直到今天都沒有縮小的趨勢，這是非常經典的“馬太效應”，即強者愈強，弱者愈弱。
為什麼會出現馬太效應？前35年，是製造業、能源、基礎建設等公司站在舞臺中心。我們把這類企業統稱為實體經濟企業。
這個階段的核心驅動力是規模效應。即你的企業越大，你的單位成本下降就越多。但規模效應是有邊界的，當企業規模大到一定程度，造成溝通成本、管理成本和協調成本的不斷增加，並且增加的這部分超過了因為規模加大而使成本降低的部分。於是規模的經濟性變為規模的不經濟性。所以，規模效應是有拐點的。
然而，在過去20年，除了原來的規模效應之外，我們又增加了一個新的驅動輪子——網絡效應。網絡效應是指每增加一個新的用戶，將會導致原有N個用戶的價值都會增加。
為什麼網絡效應會帶來馬太效應？是網絡的價值。梅特卡夫定律指出，一個網絡的價值等於該網絡內的節點數的平方，而且該網絡的價值與聯網的用戶數的平方成正比。由此推導出，網絡效應的出現會使得跑在前面的企業變得越來越強大，越來越難以追趕，最終形成贏家通吃的競爭格局。
面對這樣的競爭格局，我們該如何取捨？極端點來說，在一個強網絡效應行業裡面，勇於放棄往往是一種美德。勇於放棄，拿著資源找到下一個能夠建立網絡效應優勢的戰場，這往往是一種更優的選擇。當然，不是每個行業都存在強網絡效應。
02 明天思維
既然時代動力已經有所變化，那我們應該有著怎樣的明天思維？在過去64年的商業發展史中，用戶在博弈的天平裡面有著越來越大的權益，接下來會發生什麼？我們可以得出以下四個根本性推論。
- 推論一：從M2C到C2M
當用戶有了越來越多的定價權之後，傳統的由製造商向用戶推送的模式就會轉變成由用戶向製造商拉動的模式（從M2C到C2M）。定製化將從小眾走向大眾。
- 推論二：數據“去中心化”
今天有很多中心化的互聯網公司，如騰訊、谷歌和臉書等，它們的底層邏輯是把用戶的數據進行聚合、清洗、打包等，再進行商業變現。但是，當用戶的權力越來越大，用戶將對自己的數據宣告所有權，不再任由互聯網公司隨意使用。
- 推論三：“三邊博弈”到“三位一體”
用戶、股東和員工的“三邊博弈”將變為“三位一體”。當用戶被賦予更多權力時，用戶不但需要你提供好的產品和服務，還需要獲取企業利潤的一部分，某種意義上會成為企業的股東，甚至用戶有可能成為企業不付錢的員工。三邊之間的邊界會越來越模糊。
- 推論四：馬太效應加劇，發揮用戶的裂變效應
馬太效應對整個社會包括個人層面將會有嚴重的衝擊，企業如何應對馬太效應的影響？要回到用戶本身，發揮用戶的裂變效應，讓優秀用戶像原子裂變反應裡面的原子一樣，迸發出巨大的能量。
現在已經出現了很多的裂變模式，比如小紅書用分享進行裂變；拼多多用團購來裂變；還有云集、趣頭條等其他模式。
明天思維的本質就是重新定義。如何能夠發展明天思維？
首先，重新定位本質上是面向未來的競爭。我們要真正實現躍變創新，著眼點在未來。其次，今天的商業競爭環境處在一個更加複雜、不確定、模糊的時代，如何發展明天思維，取決於創始人或者創始團隊如何在高灰度、高噪音中提煉出有效的信號。
最重要的是發展自己的抽象思維能力。 如果你的競爭著眼點是未來的競爭格局，那麼你需要一個宏大的敘事主題，且有能力將其概念化、抽象化、可傳播化，這個能力我們也叫講故事的能力。
講故事在創業領域是一種非常重要的能力，它是基於你對未來競爭格局的判斷，抽象化和提煉出一個基於未來競爭格局的概念，同時把這個概念向利益相關方有效地傳播。這種能力往往是很多創業者所面臨的核心瓶頸。
總結來看，公司制及其以契約和激勵作為底層的邏輯，與今天的時代背景和技術背景在很多方面有所偏離。未來組織框架將會是怎樣的？今天還很難判斷。我個人傾向於認為，公司制經歷了幾十年“打補丁”的過程，到今天基本上已經達到了山窮水盡的地步，或許時代在呼喚一個新的操作系統，這個操作系統可能還很幼稚，和原有的系統比起來可能還很粗糙，但它有可能代表下一個時代所要求的方向。
閱讀更多 中歐國際工商學院 的文章
