文 | 周天財經
風投公司指數創投（Index Ventures）的合夥人馬克·戈德伯格在財富中文網 2019 年的一篇文章中提到，經過數年的發展，「金融科技」的發展正在迎來拐點。
他預測一個重要的趨勢就是銀行等金融機構將爭相進行技術升級，傳統的基礎設施服務已經很難適應今天的用戶需求，基礎設施必須要跟上更新的軟件與服務，也需要更加理解用戶。
這樣的改變正在中國發生。
2019 年 8 月，中國人民銀行引發首個金融科技發展三年規劃，明確金融科技要成為推動金融轉型升級的新引擎。北上廣深等一線城市也都在加快部署，建立金融科技相關的產業示範園區。
而在這一進程中，周天財經注意到，互聯網科技公司們也在紛紛入局，卡牛科技是其中具有代表性的一家企業。
卡牛以旗下卡牛信用管家產品為代表，是國內領先的個人財務管理服務提供商，累計用戶規模超過 8000 萬。憑藉用戶基數以及黏性，卡牛也在這幾年進入到互聯網金融產業鏈條，並正加速構建 to B 金融科技版圖。
變革拐點到來，卡牛或許能走出一條不一樣的路徑。
01 全鏈路的升級改造
著名管理諮詢機構貝恩公司認為，銀行、保險公司和資產管理公司已經不能通過傳統的 IT 模式在技術維度獲得競爭優勢了，實際上這些傳統金融機構的業務也在頻頻受到互聯網新物種們的挑戰和衝擊。
如果想成為數字化領先企業，大多數金融機構都需要一次全面的轉型，其關鍵在於開展全新的數字化 IT 運營模式，它包括頂層戰略調整、敏捷開發以及組織角度調整等多個方面。
簡言之，金融機構的數字化升級絕不是隻對後臺系統技術改造，而是全要素、全鏈條、全流程的完整升級。這顯然並非易事。
卡牛總經理兼集團首席數據科學家谷穎女士向周天財經舉了一個案例，一家城商行希望能夠效法招商銀行的掌上生活產品，前前後後投入了一個億去開發手機端 App，但在最終上架後，每天的激活點擊只有幾百個，投入產出完全不成正比，也造成了很大的資源浪費。
「不是說你開發一款 App 就能做成掌上生活，即便是像招商銀行這樣的量級，也是通過每年的鉅額投入，不斷試錯調整在做」，谷穎進一步說到，「即便是銀行找到純粹的技術合作商，能夠以更低的價格去完成開發，但是仍然無法解決銀行後面的一系列問題，比如說，用戶從哪裡來，運營怎麼做，產品怎樣精準推薦等等」。
實際上，需求反過來影響供給，金融機構的需求改變，也為提供金融科技服務的 to B 企業們，提出了新的挑戰和要求。
這也是卡牛的機會與優勢所在。
卡牛科技於 2012 年創立，旗下卡牛信用管家在同年五月上線，在業界首創了全自動賬單管理應用，簡單來說，就是能夠幫助用戶一站式地管理信用卡，包括智能賬單管理、自動化逾期提醒、信用卡一鍵還款等服務。
因為切實解決了用戶需求痛點，卡牛在過去幾年保持高速發展，並獲得了資本市場的認可——在其 C 輪 2 億美元融資中，全球頂尖私募 KKR 參與領投。
實際上在卡牛抬頭起勢的背後，同時也有著中國信用卡迅速得到普及的大背景。根據中國銀行業協會發布的《中國銀行卡產業發展藍皮書（2019）》，到 2018 年中國信用卡髮卡量達到 9.7 億張，而在十年前還只有不到 2 億張。
對於卡牛來說，多年金融賽道的淬鍊使得卡牛積累了豐富的行業方法論，而互聯網的基因及用戶基礎，也使得卡牛能夠給到金融機構的支持，不僅僅在於風控和後端技術，同時還包含了流量、用戶運營等多個方面，正如谷穎所說，「在全鏈路上都有能力輸出」。
02 為什麼是卡牛？
事實上，擁有 C 端經驗的互聯網公司為數不少，為什麼卡牛能夠做到全鏈條的賦能？
想要理解這一問題，就要從卡牛自身的優勢說起。
第一點是，卡牛原本的業務模式中，就已經與銀行等金融機構，建立了廣泛的合作關係。
卡牛的流量運營負責人陳穗樂告訴周天財經，就信用卡用戶而言，很多做個體生意的用戶，或者有更大家庭消費需求的用戶，對於資金週轉的需求量比較大，而且不同的信用卡在權益設計上有區別，所以用戶會有開通多張信用卡的需求。
因此，從賬單管理角度出發的卡牛，很早就與銀行建立了合作關係，幫助銀行進行推廣獲客。範圍包括國有四大行、十二家股份制銀行以及多家區域、外資銀行等等。
更重要的是，因為卡牛對用戶一側的深入理解，在與銀行的合作之中，卡牛已經不是發揮傳統意義上的渠道作用，而是在賦能銀行，一定程度上介入到產品設計的上游環節。
陳穗樂告訴周天財經，2018 年卡牛和光大銀行合作推出過一款聯名「5 折信用卡」，基於卡牛此前對於用戶需求的理解，這張信用卡在卡牛的推動下，加入瞭如一定概率 5 折還賬單、首刷返 60 元還款金以及在多個平臺消費的隨機立減消費權益。
因為受到消費者歡迎，在推廣期取得了十分理想的效果。
類似的合作還有許多，陳穗樂提到，在和許多銀行的合作之中發現，「銀行對線上的理解很少，不知道要推什麼卡片，也不知道要結合什麼樣的權益」，因此卡牛團隊平時就會經常與合作銀行保持溝通，就用戶需求、最新的線上趨勢等交流開發。
也就是說，擁有 to C 基因的卡牛，其原有業務鏈條中就已經包含了 to B 板塊。而且這種 to B 不是簡單地流量廣告變現，而是一種帶有諮詢服務性質的賦能合作。
第二點是，以信用卡管理為切入，卡牛積累了豐富的用戶數據，同時對於金融機構的需求也有很強的理解和把握。
這些年銀行都大力發展信用卡業務，其原因一方面在於作為輕資產業務，信用卡在成本和利潤貢獻上有著遠優於傳統貸款的優勢，而且因為沒有使用期限設定，所以能夠伴隨客戶收入、消費能力的增強而不斷增長。
與此同時，信用卡籤辦時所需要的資格條件，以及其後對消費數據、信用數據的不斷積累，將能夠幫助銀行篩選、沉澱下一批數量龐大的優質客戶群體。
此外因為和消費場景直接掛鉤，用戶對於信用卡的使用習慣一旦培養起來，就可能會非常高頻，無論是從產生數據、深入理解用戶需求角度出發，還是從品牌認知、客戶忠誠度培養角度出發，都大有裨益。
總而言之，發展信用卡業務符合銀行的根本利益，同時也是一種天然的用戶思維產品。把握住信用卡，也就把握住了金融機構的種種訴求。
「在和銀行談合作的時候會發現，它們對於流量、後臺技術都很關心，但最關心的還是風控能力」，谷穎表示，而卡牛針對風控所建構的馭信風控反欺詐、以及結合了人工智能技術的卡牛信用分等能力，則都能夠封裝為面向 B 端的產品。
還有一個差異在於，和其他許多從 C 衍生到 B 的金融科技企業不同，從個人財務管理應用服務出發的卡牛，在組織文化和產品理念上形成了效率至上的思維方式。
比如說，卡牛內部研發了運營素材的自動化系統，能夠批量滿足設計需求，節約人力資源的同時提高運營效率。
還有像是落地廣告分發營銷、以及金融產品客群匹配等場景，卡牛也都開發了相應的智能化產品以提升效率。
技術在背後起到了底層支撐。谷穎介紹，卡牛建立了大數據中心，目前團隊擁有超過 100 名研發工程師，因此能夠對用戶服務的每一個觸點，都儘可能做到精準匹配，「花了很大的人力物力投資來實現，是很重要的一個核心競爭力」。
也正是由於這種從業務出發，為業務服務的工作方式，谷穎表示，組織內部能夠很快適應對 B 端業務的發力探索。
03 「新 C2B」路徑的想象力
騰訊在 2018 年宣佈面向「產業互聯網」轉型後，逐步提煉出了一套「C2B」的打法，簡單來說，即依靠微信、QQ 等在社交方面積累的用戶、數據，與技術相結合，打造出能夠幫助企業獲取用戶、服務用戶的數字化產品服務。
而綜合來看，卡牛的 to B 發力，也呈現出了一種「新 C2B」的特點。同樣的是對 C 端用戶的數據積累，以及 C 端產品能力的複用遷移，「新」在對 B 端用戶的需求把握、合作基礎和組織內部一脈相承的工作文化。
依靠「C2B」的打法，騰訊在戰略升級一年後，其金融科技及企業服務板塊營收已經佔到集團總營收的 28%，與遊戲業務不相上下。
據此推演，卡牛的 to B 發力或許不需要太長時間，就能成長為支撐未來發展的業務引擎。
谷穎透露，目前卡牛已經與多家金融機構進行全鏈條能力輸出的合作探索，儘管因為疫情原因影響了部分項目的駐場推進，但金融機構數字化轉型的浪潮不會改變，而且會變得更快，「很多銀行已經將線上化、數字化提上了日程表，相信下半年就會迎來一個（數字化）爆發期」。
應當認識到，金融業的轉型升級，核心抓手就是能夠落地的金融科技解決方案，而金融業的融通特點又決定了，它對各行各業都能夠形成有效帶動。
這是在大變局時代，金融科技企業的特別意義。市場樂於見到更多的「卡牛們」湧現，而「卡牛們」也將與時代浪潮互相成就。
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