平安不是天生強大，只是它天生要強。
沒有人會在30年多前，就預料到當時只有十三個創始人的平安，會發展成為如今的上萬億規模、日賺利潤超5億元的綜合金融集團；自然也沒有人會預料到，平安的信用卡從2016年的2500萬張，到2019年12月突然6000萬張，這其中僅隔了3年。
一位平安高管曾在和本文作者交流時說，將來這個市場上，很可能就剩兩種信用卡了——“平安的信用卡”和“其他銀行的信用卡”。雖然言語間，像是在半開玩笑，但讓人感受到了決心。
重生
鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。TCL董事長、創始人李東生曾在《鷹的重生》一文中講了一個關於鷹的故事：鷹要活那麼長的壽命，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定，要麼等死，要麼經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。經過5個月以後，鷹才有機會再活30年。
平安從誕生之日開始，就在為“活下來”而努力，這個過程中，需要一次又一次的重生。平安信用卡如今已經是平安作為打造綜合金融集團的第二張名片，但在26年前的1993年時，這還僅僅是一個遙遠的夢。彼時，平安正好建司5年。
信用卡自1915年產生以來，經過近100年的發展，成為了全球支付工具。但在中國，信用卡出現在流通領域的時間是上世紀八十年代，當時主要是為了滿足國外來賓的需要。到了1985年，中國銀行發行了第一張信用卡。儘管在1992年之前，信用卡在使用時，需提前將錢存入卡中，但不併妨礙它成為持卡人“身份”的象徵。
那時候已經“出過國”的馬明哲，見識到了信用卡的便利，於是在1993年時，就開始尋思如何做自己的信用卡業務。經過半年多的醞釀、準備、申報，平安在當年9月份成立了一個新的部門——信用卡部。在那個時候的構想中，“平安卡”會很快出現在深圳市民的生活之中，再由深圳的消費者把它帶去全國各地，那麼“信用卡業務將成為平安除保險業務以外的另一個業務支柱。”
為了發信用卡，馬明哲還派人專門去JCB學習。至於何為選擇JCB，而非大家都耳熟能詳的VISA、萬事達？一方面考慮到，日本和中國離得近，兩國人民的使用習慣可能相似；另一方面，則想著出差費用也可以省點，畢竟當時也不富裕。
“或許,青春本來就是不完美的。”誰也不會想到，儘管是先去的JCB學習，但平安和JCB真正發行第一張信用卡要在16年後的2009年。
幾番折騰之後，還真被平安在1993年那會兒“搗鼓”出一張“平安卡”來。“平安卡”作為保險公司發行的信用卡，除具有其他專業銀行發展的信用卡所具有的功能外，還明顯區別於其他信用卡的特徵，它可與保險、證券業務緊密結合，相互促進。這一思路成為後來發展平安信用卡的總體思路，一直貫穿。
不過，“平安卡”在與眾多的“銀行系”信用卡爭奪市場中的競爭中，劣勢也是明顯的：例如缺乏其他專業銀行那樣遍佈各地的網點，也沒法做收單、清算等。正是受制於監管政策和網點限制，“平安卡”在當時並沒有繼續推下去。
這一等，就是10多年，除了中間有和廣東發展銀行（現廣發銀行）發行過聯名卡外，平安真正發行屬於自己的信用卡，則要到平安收購多家銀行的一系列舉動完成之後。
中國平安於2003年與匯豐銀行聯合收購福建亞洲銀行，隨後又在2006年，平安又收購了深圳市商業銀行。後來的平安銀行的信用卡業務則是在2007年8月，原深圳市商業銀行吸收合併原平安銀行，正式更名為深圳平安銀行股份有限公司之後，才首次發行信用卡。
作為消費金融業務的重要載體、綜合化經營的一個重要平臺，信用卡業務的重要作用和意義毋庸置疑。要做好、做強、做大銀行業務，做好、做大、做強包括保險、銀行、證券、信託、資產管理在內的大金融，信用卡是一個強有力的槓桿和利器。
基於這個認識，事實上，平安在2004年就未雨綢繆，成立了信用卡業務籌備組，對這一領域應是勢在必得的。馬明哲甚至在那時候還寫信給全公司，稱“集團作出了集中優勢兵力打殲滅戰，傾注心血打持久戰和決勝戰”，率先在深圳地區髮卡，待時機成熟了向全國發展。馬明哲在一封給管理人員的信中，羅列了10條理由來論證“平安是能夠做好信用卡業務的”。
按照“把平安建設成為國際領先的綜合金融服務集團和金融服務業的百年老店”的發展願景，確立了“在未來10年形成保險、銀行、資產管理三大業務支柱”戰略規劃——在2007年，發行40萬張“中國平安萬里通聯名信用卡”成為了繼平安迴歸A股上市之後，最關鍵的戰役了。
“40萬張”放在“6000萬張”中，數字似乎並不起眼，但要知道的是，這40萬張的任務是深圳“單一城市”、“半年多點”時間裡的任務。在髮卡初期，面臨銀行網點少，知名度幾乎為零等眾多不利條件，運用了整合營銷手段，最大限度地嘗試了交叉銷售，幾乎是全員行動在推信用卡。
平安是市場的後來者，但愣是啃下了這塊硬骨頭，這為日後的大發展打下了結實的基礎。
向前
進攻依然是最好的防守。平安永遠不會想著守業，如果這麼想，那就不是平安了。信用卡業務對平安來說的重要性，也不斷被前置。
從2002年（深發展的第一張卡）到2012年，第一個1000萬張，用了10年；
從2012年到2016年，第二個1000萬張，用了3年；
從2016年到2017年，第三個1000萬張，用了1.5年；
從2017年到2018年，第四個1000萬張，只用了半年；
2018年年內，達成第五個1000萬張，只用了10個月；
2019年，達成第六個1000萬張，用了約1年。
速度之快，令人咋舌。
在國內經濟增速放緩、金融嚴監管趨嚴背景下，銀行對公和同業板塊增長放緩，相比之下，零售板塊成為了大家轉型發力的重點。信用卡業務則成為各家零售發展重點，以及成為各家零售補短板的突破口。
平安銀行信用卡中心總裁俞如忠說，當平安銀行的零售轉型進入了快車道後，信用卡的戰略地位也因此得到了更大幅的提升。信用卡是一款成熟的零售產品，也是用戶接受度最高、離用戶最近的產品，這一“入口級”地位決定了信用卡能夠為全集團綜合金融和全行的零售轉型起到“急先鋒”的作用。
從數據上，我們也不難看出，一方面業務規模不斷擴大，流通信用卡規模環比年初大幅增長；另一方面服務深度不斷延展，各行積極通過加強場景滲透和金融產品創新對存量信用卡客戶展開深入挖掘，帶動信用卡貸款的大增。在過去三年，伴隨著平安銀行零售轉型的深入，這個“尖兵”繼續發展迅猛。該銀行的三季報顯示，平安銀行信用卡總交易金額24,543億元，同比增長27.5%；淨增客戶數名列前茅。在全行業獲客及消費整體增速小幅下滑的環境下，平安信用卡保持了相對不錯的增長速度。
與此同時，提升個貸佔比，是商業銀行零售轉型的重要方式。整體來看，2017、2018年的兩年裡，主要商業銀行個貸佔比均顯著提升，大行平均提2.3 pct、股份行平均提3.7 pct。而大行主要以房貸驅動，股份行主要由信用卡和消費及經營貸驅動。截至2018年底的個貸結構中，平安繼2013年之後，個貸佔比在2018上半年再度趕超招行，並在去年末時，優勢進一步擴大，其表內貸款的零售轉型更進一步，但信用卡不良貸款率較上一年僅上升約0.14個百分點。
平安信用卡業務是如何做到在高速發展的同時，又讓不良貸款率保持在比較低的位置？俞如忠說，事實上，2017年底，他們已提前研判到了共債風險的蔓延，前瞻性地進行風險政策調整，有效控制並降低了高風險客戶佔比，新發放業務的資產質量穩定向好的同時，在持續對存量業務中的高共債客戶進行管控，隨著新發放的優質貸款佔比逐漸提升，管控效果已經初步展現。此外，從產品端來講，他們將金融服務的重點更多聚焦在真實場景，整體風險將進一步下降。
特別值得一提的是，平安信用卡的科技賦能風控的環節，即通過統一管理借記卡和信用卡反欺詐、建立各零售信貸產品統一授信的方式，實現貸前、貸中、貸後的全流程風控，提升了審批效率和風險控制能力。而且，在大數據分析、智能模型算法等新技術支持下，SAFE智能反欺詐平臺建立了實時風控體系，平安銀行因此成為行業內最早實現首筆欺詐交易防堵的銀行，交易筆數核准率銀聯排名保持行業第一。
更加難能可貴的是，平安信用卡業務與平安銀行的其他業務乃至平安集團其他子公司的業務形成了高效協同。這種協同並非停留於口頭，或者形式，而是真真切切地像一種DNA，經過這麼多年的實踐與文化培養，都已經深入到了骨子裡去，最後都變成身體的一部分。
平安以前是以產品為核心，現在的綜合金融是以客戶為核心。之前各家子公司相互代理，是為賣出更多的產品，現在則是要全面提升對客戶的服務，先講服務再談銷售，先把客戶服務好，讓他們對平安有了非常好的感受之後，再來分析、考慮購買平安的產品。在這種情況下，就要求每個子公司都需要把自己的產品和服務做好。
俞如忠認為，這就使得平安信用卡擁有了區別於其他銀行信用的最為獨特的差異化優勢，這其實也是平安銀行的優勢——背靠整個平安集團的綜合金融平臺。綜合金融為平安信用卡提供的支撐是全方位的，從客戶資源、渠道到科技能力、大數據支持等。一方面，信用卡為集團業務貢獻了客戶與價值；另一方面，藉助集團在客戶資源和渠道的優勢，快速獲取大量風險好的優質客戶，並通過集團綜合金融產品滿足客戶多方面的金融需求，有效提升用戶黏性。
事實上，經過十幾年的發展，信用卡早就成為一個紅海市場，近年來銀行們齊齊轉型零售，也都加大了在信用卡方面的投入。對平安銀行來講，要在紅海中找到藍海，就要找到自身的差異化定位，“快、易、好”就是平安銀行的定位，但要實現“快、易、好”的前提，是在海量數據的基礎上，對客戶的每一筆交易行為貼標籤，並利用大數據模型分析，在不同場景中做到“千人千面”的個性化服務，實時捕捉、智能預判、變被動服務為主動服務，極大提升用戶體驗。
“惟日孜孜，無敢逸豫”。這6000萬張平安信用卡的背後，折射出的是“因為相信，才能看見”。平安是一家有理想的企業，每一張平安信用卡也都在為努力完成自己的使命——讓客戶享受到平安的極致服務。
閱讀更多 平安銀行 的文章
