有人的地方，就有利益問題。
人們常常能夠在艱難困苦的時候在一起團結奮鬥，但在面對利益的時候，卻往往做不好利益分配，導致公司陷入僵局。
利益分配的方式決定了你能不能把一個公司做好、做興旺，公司在不同發展階段應該採用不同的利益分配方式。
那麼，新東方在創業時期是如何進行利益分配的呢？相信對每一位創業者都會有所啟發。
公司創立之初，只給老師發工資
現在，創立一家公司，通常會給每個合夥人分股權。但是，新東方最初並沒有這麼做.
為什麼呢？
這是因為，新東方創立之初只是一個培訓班，還不是一個公司，而培訓班是沒有股權的。
同時，新東方也沒有像一般的教育培訓機構一樣，剛開始就劃分班級分成體系。
因為一開始就跟老師分成，會產生很多問題。
例如，一個班就只有20~30人，但會有幾個老師分別講授不同科目，比如託福課會有聽力老師、口語老師、閱讀老師、語法老師等。
如果用這麼小體量的班跟老師談分成，扣除成本費用，每個老師只能分到收入的10%~20%。
每個老師只能拿到幾十元，那就留不住老師了。
所以一開始，新東方就給老師很高的工資，幾乎比同類培訓機構高出一倍，實現高薪酬留人。
這時，新東方的薪酬體系只有工資，沒有分成，也沒有股權。
公司規模擴大後，開始實行績效分紅
我們剛才講到，在早期新東方只給老師發工資。
但當時的情況，即便是80人規模的班級，給老師發完工資，再扣除運營成本、市場營銷費用，新東方基本上就沒錢了。
但是，公司總是要活下去的。後來，新東方就採取了大班模式。
實行大班制以後，成本下降了，老師拿高工資的同時，公司也有了利潤，於是就可以擴大招生，進一步拓展。
擴大招生之後，就需要更多的老師。
但是，每一位老師的可授課量存在上限，這意味著新東方要不斷增加老師薪資的支出，才能獲得更多優質的師資。
問題在於，師資的素質普遍參差不齊。如果不對師資進行篩選，在用人成本高昂的當下，必定加重新東方的運營負擔。
好消息是，和初創期不同的是，這時的新東方學生更多了，也就是獲得了更多的“用戶”。
也就是說，新東方有條件實行一個新的薪酬體系，保證收益分配的合理性。
這個薪酬體系，就是由學生打分的績效分紅體系，包括老師的講課水平、熟練程度、幽默程度、對學生的吸引力、知識結構等。
通過學生打分，得分在4分以下的老師沒有獎金，得分在4分以上的，每增加0.1分就會有相當配額的獎金。
這個體系可以確保3件事情：
1.老師有很好的收入，只要他的評分在4.0之上，就能拿到獎金；
2.老師有動力去努力備課、講課，因為要想拿到獎金，他一定會想辦法讓自己的評分在4.0以上；
3.如果某位老師連續兩期的評分都在4.0以下，就自動被淘汰，從而區分出老師水平的高低。
這種機制，本質上就是績效，幫助新東方實現了優秀老師的聚集效應。
找到創業合夥人後，才開始發股權
說到這裡，大家都知道了：
在公司不同的發展階段，應該採取不同的利益分配方式，以留住不同的人才。
新東方在不同階段，就採取了分層次的利益分配方式。
在互聯網化之前，新東方是沒有股權的，傾向於給老師發高工資，增量價值只有績效獎金。
因為公司早期的價值比較低，老師對股權也沒有認知，即便發了股權，老師離職後也難以回收。
徐小平、王強來了以後，才使用合夥人機制。
當然，最開始的合夥制非常鬆散，各自做各自的，各自拿各自的錢，甚至還出現了每人33%的情況。
最終，創始人俞敏洪用了4年的時間，才將問題徹底解決。
2000年以後，新東方有了更多長期的合作伙伴，就採取了股份制，讓合作伙伴們從中獲益。
新東方上市後，則採用了公開的期權發放機制。
值得注意的是，除了分配股權，新東方還設置了一個股權增發機制，用來激勵貢獻最大的人才。
例如，一個合夥人為公司盡心盡力，就可以獲得股權增發的機會，可能剛開始只有10%，但一年之後可以增發到20%。
相反，另一個合夥人除了出資，其他什麼也沒幹，雖然剛開始佔了20%，一年之後就會被稀釋到了10%。
總的來看，能否處理好不同發展階段的利益分配，決定了你能不能把一家公司做好、做長久。
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