王廣英 璞公英 2018-10-12
康博思（Encompass Health, EHC），原名南方保健（HealthSouth），與觀察（一）金德里德保健一樣，是全美最大保健連鎖集團之一。康博思（EHC）業務分康復醫院（Inpatient Rehabilitation）和家庭照護（又具體分到家保健home health和臨終關懷hospice）兩大部分。根據康博思2017年報，其2017年總營收約40億美元、稅前淨利潤約5億美元、總資產約49億美元、長期負債約26億美元，其中：康復醫院連鎖部分，全美127家醫院、8851張床、年營收約32億美元；家庭照護連鎖部分，總營收約7.8億美元。
歷史上的康博思前身南方保健，曾是美國資本市場寵兒，其CEO也曾是全美身價最高CEO之一。但風雲莫測，世紀之初南方保健爆發問題，跌宕起伏，浴火重組，行至今日，雖難徹底逃脫昨日之累，但應已非當年之身。
2017年10月，南方保健董事會決定公司更名為康博思（EHC）。因涉及眾多安排，更名及重塑品牌活動自2018年初開始，預計持續到2019年1季度末。
2018年10月5日，康博思（EHC）的市值約76億美元。
康博恩曾是美國康復產業最負盛名的機構，如今涅槃之後，依然是行業寡頭之一。康博恩三十多年發展歷史及自身業務現狀，無疑也是觀察瞭解美國康復產業的鏡子。
一、 初期發展歷史（1984-2003）
1984年，南方保健成立於美國阿拉巴馬州的伯明翰市，最初起名為Amcare（次年即改名為HealthSouth）。1984年當年，該公司先在阿肯色州的小石城開設了第一家醫院，晚些又在伯明翰市開設了第二家醫院。1986年，該公司成立第三年，即在納斯達克上市。1988年，南方保健改到紐交所掛牌交易。1990年，南方保健在全美已擁有50家醫院。1992年，南方保健年營收達到4億美元。最初八年，南方保健發展已夠迅速，但這還不能滿足創始人及資本市場的期望。
1993年，南方保健進行了第一次大規模併購，以3億美元現金價格一舉從國民醫療（NationalMedical Enterprise）收購28家醫院和45家不住院康復機構。此併購案使公司年營收翻番達10億美元，並使南方保健成為當時全美最大康復連鎖機構。1994年，南方保健進一步併購擴張，以股票形式和1.8億美元價格收購同在伯明翰市的ReLife。
以上述兩個併購為開端，在90年代中期，南方保健以併購形式快速擴張。
1995年1月，南方保健以1.55億美元收購Surgical HealthCorporation，從而擁有手術中心產業鏈。僅一個月後，南方保健以現金2.15億美元收購Novacare全部康復醫院。1996年，南方保健通過收購健康影像（Health Images）進入診斷產業。1997年，南方保健以18億美元收購了Horizon/CMS，這是該公司成立以來最大的收購。數月後，南方保健將其不想持有的Horizon/CMS旗下長期照護業務以11.5以美元價格拆分賣出。該交易曾被業內譽為“世紀交易”。大手筆買進賣出，南方保健資本運作手法已相當醇熟。
1999年，南方保健收購Columbia/HCA手術業務線大部分資產，進一步擴張。
2001年，南方保健宣佈將和甲骨文一道，建設世界上第一家全數字醫院。
南方保健在2003年達到其業務發展的高峰和拐點，當年實現45億美元營收，在康復、手術和診斷服務市場都有重要影響，僱員達6萬多人，在全美所有州及英國、加拿大、澳大利亞、波多黎各及沙特共有2000家各類下屬機構。從下屬機構數量上講，南方保健是全美最大的上市健保類公司；從收入角度看，是全美第三大上市健保類公司。南方保健通過併購已成為跨國公司。15年後今天，從康博恩的營收、僱員數量和地域覆蓋三個角度，仍沒有恢復2003年時的水平。
二、 創始人與會計醜聞
通過併購實現大發展，往往會有各種後遺症。在南方保健一路凱歌發展的同時，也埋藏著深深的隱憂。成也蕭何，敗也蕭何！南方保健20年的大發展和之後的危機，都和其創始人，理查德·斯克魯士（Richard Scrushy），有直接關係。
1952年，理查德·斯克魯士出生在阿拉巴馬州一箇中產階級家庭。童年表現出聰慧和才藝，自學鋼琴和吉他，12歲時便靠打零工賺錢。但其早年生活並不順利。理查德高中輟學並結婚，之後小家庭生活在拖車公園，靠體力勞動謀生。因職場際遇，理查德放棄了體力勞動工作，決定重返校園。他自學修完了高中課程，在其母建議下，進入州立社區大學學習，並最終取得伯明翰市的阿拉巴馬州立大學學位。理查德大學期間應該表現很優秀，大學畢業後，他獲得了留校任教的機會。
70年代末，大學任教期間，理查德獲得了在健保公司生命印記（Lifemark）工作的機會。短短几年內，理查德進入公司運營核心，成為首席運營官。在生命印記工作後期，理查德策劃了一個發展不住院診斷和康復連鎖診所的商業計劃，並把這個計劃呈送給公司。但生命印記當時正在和另一個公司合併，無暇顧及和實施理查德的商業計劃。1983年，理查德懷揣他未竟的想法離開生命印記，開創了Amcare/南方保健。
Amcare/南方保健剛成立時可用資金僅5-7萬美元，但理查德利用這筆資金開始了第一家小石城機構的設立。在四個合夥人及花旗VC100萬美元資金的支持下，理查德開始了快速擴張之旅，並於1986年即實現南方保健在納斯達克的上市。上市前路演，最後一場紐約路演活動結束時，在場的投行人士起立為理查德鼓掌。這是很少見的場面，側面說明理查德和南方保健當年受資本市場認可和追捧的熱度。
上市後，有了資本市場的支持，南方保健在理查德領導下開始了快速擴張步伐，但危險也在逐步臨近。
早在1989年，就有一位被開除的內部審計人員聲稱：他被除名是因為質疑公司的財務問題，他受壓進行不當財會處理以使公司實現財務目標。1991年，Medicare控訴南方保健下屬Bakersfield康復醫院存在為門診物理治療和住院康復接診報告虛增成本的情形。
1998年，Medicare修改醫保資金償付方法，以期降低1000億美元的支出。理查德聲稱這一改變不會影響南方保健的經營狀況，但事實上南方保健當年利潤下降93%。大約這個時候，南方保健也開始面臨其他欺詐控訴。一家保險公司對南方保健進行調查並聲稱：南方保健因學生、實習生、田徑教練及其他沒有執照的護工提供的服務也向Medicare開出賬單。有其他控訴聲稱南方保健大範圍濫用Medicare醫保政策，例如：虛開服務賬單、服務品質差、為患者治療缺少正式治療方案、部分治療師未取得執業許可等。2003年，美國證監會對理查德和南方保健提起民事訴訟，聲稱：南方保健在1996年至2002年間，偽造了至少27億美元利潤。同年，聯邦調查局對南方保健可能涉及的違法證券法行為開展了刑事調查。
據後續服刑的南方保健前CFO史密斯解釋，南方保健以低估應收賬款準備金、誇大收入、錯劃費用、虛增現金、利用併購調整記賬等方式，長時間持續作假。而理查德在其中作為創始人和CEO，難辭其咎。
上述事件導致的結果是：理查德和公司部分高管被控訴、身陷囹圄，南方保健本身也面臨鳳凰涅槃式的調整。理查德本人被媒體稱為“金融騙子”，他和一手創建的南方保健一起，墮入危機。
三、 浴火重生（2003-2007）
針對會計醜聞和業務中存在的問題，南方保健採取了一系列自救和補救措施。
首先，公司總部被搜查之後，南方保健緊急召開了臨時董事會。會議決定終止理查德的董事會主席和CEO職務，以及時任CFO比爾的職務；選出董事會新主席，及臨時CEO。對財務上迫在眉睫的債券利息支付及3.44億美元可轉換債本金償付涉及的現金獲取問題，董事會也進行了研討，並意識到靠公司本身力量解決不了這一問題。參照貸款方摩根大通的建議，南方保健聘請了專業第三方Alvarez and Marsal 做公司重組顧問，並任命了首席重組官。這一舉措起到了效果。至2003年底，南方保健財務上經過專業重整，基本恢復正常，避免了破產清算（ Chapter 11 bankruptcy）。
公司董事會後續採取了一系列行動，力圖把理查德留在公司的痕跡抹去。財務上，南方保健之前購買的幾架飛機和直升機被賣掉，數碼醫院中止建設（當時該院建設成本已翻番至4億美元），不賺錢醫療業務被賣掉或關閉，以回收和節省資金。2004年5月，新CEO獲得董事會任命，之後，公司謀求重新實現正常經營利潤並在美國證監會恢復正常申報。
2006年5月，南方保健向美國證監會提交了會計醜聞發生後的首份季度報告（10-Q）。當年8月，公司公告重整方案，包括：出售、剝離或處置其手術、非住院及診斷等業務線；5股合1股，反向股票分割（reverse stock split）；申請在紐交所重新掛牌交易。合股提議後經特別股東大會審議通過。2006年10月26日，南方保健重新在紐交所掛牌交易，這標誌著會計醜聞背景下公司重整的階段性結束，南方保健浴火重生。其時，公司主要業務線算來只剩下住院康復（inpatient rehabilitation）。
在上述重整背景下，南方保健將其600家門診中心（outpatient centers）以2.45億美元現金價格賣給優選醫療（Select Medical），該公司算是南方保健競爭對手（後續文章會講到）；將手術中心（surgery center）業務線（包括139家門診手術中心和3家手術醫院）以9.2億美元現金及新合資公司少數股權的形式賣給了TPG，TPG作為知名PE投資機構也出現在金德里德重組案中；以4750萬美金將診斷醫療業務線賣給第三方。
南方保健與金德里德一樣，大收購後大危機。但南方保健只是將吃下的吐了出來，將原來收購的資產賣掉後，公司主體還在，最終還保留上市公司地位；金德里德卻是自身被肢解吃掉，私有化摘牌，分身成有哈瓦那參與（到家保健業務）和無哈瓦那參與（康復醫院業務）兩大部分。如果公司也有主體意識，這個結局，相比金德里德，對南方保健而言，也算不幸之幸吧。
康博思目前分康復醫院和家庭照護兩大事業線。康博恩康復醫院近三年主要經營數據如下（金額單位是百萬）：
住院康復業務
2017
2016
2015
127
123
121
出院
171,922
165,305
149,161
床位
8,851
8,504
8,404
全年營收
3,188
3,021
2,653
從患者接診和出院數量、營收及醫院數量三個指標看，康博恩康復醫院事業線都是全美同類業務最大的。康博恩的康復醫院分佈在全美31個州和波多黎各，並在美東和德克薩斯州比較集中。除了大量自營康復醫院外，康博恩還以合約形式管理4家住院康復中心。
康博恩住院康復業務通過系列組合診療手段，努力給患者提供綜合、高品質、成本效應比高的康復服務。因屬於Medicare項目的參與者，康博恩康復醫院需遵守Medicare的系列管理規定。康博恩大約91%患者來自急性診療醫院醫師對其患者的康復轉診介紹。大部分收治患者因中風、骨折及其他神經損傷而導致身體或認知障礙，這些情況需要在住院環境中接受專業治療。康博恩醫護團隊用已證實有效的技術與臨床診療規範為患者提供物理治療、作業治療和言語治療，以期讓患者恢復其身體及認知能力。醫師給予指示，治療師和護士施治，個案經理關注每個患者情況、進行檔案整理並記錄患者病情、康復目標、出院計劃和康復結果。康博恩醫院通過多學科協作，保障提供較高水平照護並取得良好的康復結果。
從收入來源看，康博恩住院康復業務收入構成如下：
收入來源
2017
2016
2015
Medicare
73.2%
73.3%
73.2%
Medicare Advantage
8.4%
7.7%
7.9%
Managed care
10.9%
11.2%
11.1%
Medicaid
3.1%
3.0%
2.5%
其他
4.4%
4.8%
5.3%
五、 家庭照護（到家保健+臨終關懷）
康博思家庭照護事業線可進一步分為到家保健（Home Health）和安寧/臨終關懷（Hospice）兩部分，近三年主要經營數據如下（金額單位是百萬）：
家庭照護業務
2017
2016
2015
到家保健中心數
200
188
186
到家服務人次
124,870
106,712
74,329
安寧中心數量
37
35
27
安寧服務人次
4,870
3,337
2,452
到家保健年營收
706.7
635.2
478.1
安寧服務年營收
76.6
50.9
31.7
事業線總營收
783.3
686.1
509.8
從收入角度，康博恩在Medicare認定的同類服務機構（到家保健+臨終關懷）中排名第4位。康博恩家庭照護業務分佈在全美28個州，並在美東南和得克薩斯州比較集中。該事業線很大一部分資產和業務來自於2014年南方保健對EHHI的收購。
康博恩到家保健分支提供Medicare認可的一系列上門照護服務。這些服務包括：專業護理、物理治療、作業治療、言語治療、醫務社會工作及家庭健康助理服務等。到家保健服務患者往往是從之前入住的急性照護或康復醫院轉介過來，但也有很多患者沒有之前住院經歷，即被其他機構或醫師推介過來。這些患者往往是患有2種或更多慢性疾病的老年人，伴有嚴重功能問題，需要服用十種以上藥物。康博恩的專業團隊，包括註冊護士、物理治療師、作業治療師、語言治療師、醫務社會工作者及家庭健康助理等，會同患者、其家庭及醫師緊密合作，以患者為中心施治，以滿足患者需求、達到期望效果。
康博恩為臨終患者及其家庭提供安寧/臨終關懷服務。上門臨終關懷服務會關注患者包括疼痛控制及併發症管理在內的身體需要，並提供情感和精神支持。康博恩臨終關懷團隊包括指導醫師、護士、社會工作者、牧師、治療師、家庭健康助理和志願者。
從收入來源看，康博恩家庭照護業務事業線收入構成如下：
收入來源
2017
2016
2015
Medicare
85.1%
82.9%
83.7%
Medicare Advantage
9.7%
8.7%
7.7%
Managed care
3.8%
3.9%
3.0%
Medicaid
1.2%
4.3%
5.5%
其他
0.2%
0.2%
0.1%
六、 案例思考
與金德里德到家保健業務相比：康博思家庭照護連鎖年度總營收7.8億美元，遠少於金德里德到家事業部的26億美元年營收，這是行業第四與行業第一的差距，也應是產業巨頭哈瓦那願意收購金德里德到家事業部的底層考慮。哈瓦那目前持有金德里德到家保健40%股權，後續是否會全部收購、以及該到家醫療保健業務與哈瓦那主營保險業務協同效應如何，還需後續持續觀察。哈瓦那&KND到家保健這種產業背景、有戰略協同效應的收購，若後期整合做得好，也許不會出現金德里德及南方保健大收購後消化不良的情況。
與金德里德康復醫院業務相比：康博思康復醫院連鎖年營收32億美元，是全美最大的；金德里德康復院線業務，雖已有一定規模，但其又細分成重症康復醫院、康復醫院（IFR）及康復醫院管理幾條業務線。從純產權康復醫院角度，康博思有120多家，金德里德只有19家，二者的差距還是很明顯。南方保健當年大重組時，將住院康復資產和業務作為唯一主營業務保留下來，是有其理由的，這應是其核心和明星業務。目前，康博思康復醫院業務仍是其主營業務，佔公司全部營收約80%。而這樣的業務結構，已能支撐其康博思70多億美元的市值，且財務狀況較為良好健康，雖未恢復當年盛況，但已重新強壯，行進在健康發展的路上。而金德里德被私有化和肢解前，業務比康博恩多元，且多為收購而來，高負債收購再加上後續整合和運營不力，為最終黯然退出資本市場，埋下了種子。通用電氣是更典型的案例。曾經全球的明星企業，也是諸多大公司中唯一奉行多元化（最強大時有十幾個事業部平臺），如今已丟掉昨日光環，在不斷拆賣資產。國內例子不勝枚舉。戰略上奉行大肆併購和多元化發展路線的企業，慎思之！
傑出創始人與企業發展階段：近日，看到長江商學院劉勁教授一篇文章，論及創業企業家與企業文化及企業發展的關係，其中說到“創業有兩個階段，先是刀子進去捅出血來，找到一個市場歡迎的商業模式，再是活下來到優秀、打造傑出的系統和文化，許多創業者無法把兩個階段連接起來”；“能做到第一步的創業者常常是市場導向型的，一切以市場為中心，會從根本上忽視培養公司長期的競爭優勢”。這一表述，對金德里德和南方保健都適用。從金德里德和南方保健創業和發展歷程來看，二者都有傑出的創始人，帶領企業在最初的歲月裡披荊斬棘、迅猛發展；但同樣是這樣的創始人在位的時候，埋下了公司日後危機的地雷。特別是南方保健的理查德，各種不法行為、甚至有意為迎合資本市場教唆屬下作假，導致南方保健曾經一度被各方喊打、從高峰墮入谷底；理查德最終也因行賄等罪名被刑事制裁。打江山與坐江山，是不同的課題，對中國很多創業企業來說，同樣存在著類似的創業和長期發展協調問題。要求每個創業者都上馬打仗、下馬寫詩，要求似乎高了一些；健全公司治理結構、提高創始人格局，應該是相對合適的安排。不論背後深層原因，馬雲淡出阿里最高領導人崗位，是非常值得稱道的，從形式到內容。而美國的類似案例，則應屬微軟的比爾蓋茨。“已識乾坤大，猶憐草木青”，既入世、也出世，知所進退，是每個領導必需要培養的高級修養。也許，金剛經、道德經等古老哲學，可以提供些指導和幫助吧。
醫保政策與康復產業：與金德里德一樣，康博恩在業務發展上也高度依賴醫保政策，業務營收約95%都與醫保有關。而歷史上南方保健因美國醫保政策變化而導致利潤斷崖式下跌，行業裡有不少公司同樣原因陷入困境。發展康復產業，需解決好支付方問題，中外皆然。這個問題是個大問題，解決起來應該也沒那麼容易，另外專題研究吧。
（後記：站在中國看美國，難免如霧裡看花，錯漏難免。歡迎同道朋友來函批評、指正和交流。郵箱：[email protected]）
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