编者按：【未来首席，请你发言】首期主打：探究疫情之下餐饮业未来趋势。本篇稿件来源：侯宇凇，23岁 ，香港浸会大学研究生。
最近全球疫情，在这一波被黑的企业可是有点多，最搞笑的是Corona啤酒公司“躺枪”这一事件。世界销量第一的啤酒受冠状病毒牵连，只因名称也是Corona。而在中国，由于这场疫情最开始是在武汉爆发，我们武汉的餐饮业也逃脱不了这次的灾难，甚至在这其中，一些“疑似”是武汉食品原产地的公司也跟着一起“躺枪”了，包括了绝味鸭脖这个主打休闲食品的公司。让我们来看看，这次的绝味鸭脖事件。
在除夕的前一周，有人传出谣言，绝味鸭脖子的食品产地是武汉，而这时正是疫情较为严重的时间，在1月23日当天武汉“封城”，就在同一天绝味食品的股价开始大幅度的下跌，直到2月3日低开以后，谣言被澄清，绝味鸭脖的原产地是湖南，其股票这才迎来了几天的涨幅，在这之后，股价才开始有了向上的长期趋势。
（来自新浪财经）
从这次事件来看，我们学到了一个道理，不管黑天鹅有多“黑”，且未知其以什么样子的方式呈现，我们都可以说只要不是公司本身的产品以及治理出现问题，其价格都是围绕其价值在做上下波动，只不过黑天鹅飞过，把股价瞬间拉到最低点，给了投资者以抄底的机会，而其价格终究是在被短暂的低估后回到其相应的高价值。
而看到这儿，我们又不经疑惑，绝味食品到底是一家什么样子的公司呢？一根鸭脖子又能创造出什么样子的价值呢？
在经过数据调查以后，我们发现就是这样一家卖鸭脖子的企业，一年零售额达四十亿元，拥有一万家以上的门店，你相信吗？它不是最早卖鸭脖子的，也不是当时最有实力的卖休闲产品的企业，但如今它在这个细分行业中，比起后几名加在一起的市场份额还大，国内门店数目甚至超过了肯德基和麦当劳。看完这篇文章，你就会明白，到底是什么支撑着它走出这场疫情，又是什么使得它在创办的这十几年中渐渐壮大的。
它能取得这样傲人的成绩，是因为绝味这家企业的管理体现了全球视野，并结合了本土经验而得出的管理方法论，是作为创业者都提倡的思维方式，分为以下点：
1. 职业经理人制度和特许经营模式的推行
2. 三权分立的采购系的建立
3. 信息化系统的管理模式
4. O2O的自我革命式营销模式
5. 持续为其产业上、下游赋能
一． 职业经理人制度和特许经营模式的推行
我们先从绝味的经理人制度开始说起。
相比起海底捞的子弟兵式企业，由于创办之初员工大多是农村户口，且没有受过高等教育，在薪酬体系的激励作用下，作为师傅的店长，其个人收入不仅与自己门店的经营情况挂钩，也与其徒弟、徒孙门店的成绩息息相关。这样的利益关系会让店长更加倾尽全力的去教徒弟，不会有所保留。
而绝味绝味却采用的是完全不同的管理科学体系：就是我们对于一些问题的把握从一些源自直觉的、模糊的、大概的认识变成可检验的精准认识。我们认为员工选择追随你的本质上不是因为跟你关系好、能一起打牌，最主要是员工认为你领导的事业能兴旺、公司能有好发展、大家能有钱赚，这才是管理的核心。
在发展到千家店时，随着连锁门店规模的不断扩大，有效的管控已经成为企业发展的一个瓶颈。传统的教育体系及原有的培训部已经远远无法满足公司战略实现的需要，休闲卤制食品行业首家企业大学——“绝味管理学院”便应运而生。
绝味对加盟商的培训主要通过学院、分公司培训督导部、门店三级开展，对于重要的核心岗位，学院直接提供蜜蜂系列培训体系，另外很重要的一部分工作是对分公司的培训督导部提供强有力的后台支持。
不光设立了学院，因为中期阶段企业发展开始放缓，如何平衡速度和质量、如何进行品牌形象维护、如何进行危机管理、如何加强管控，如何提升发展品质，这一切都向企业提出了严峻的挑战，所以绝味还采用了特许经营这种模式。
特许经营这种模式其起源于19世纪的美国，以麦当劳、肯德基、必胜客、假日酒店等为现代特许经营代表的商业模式，已经帮助了无数企业实现了高速发展和超常扩张。绝味卖鸭脖，发现这一模式的潜力，用短短几年时间的特许经营实践，证明小生意也能实现高速复制，成就了“10000多家连锁店”的中国特色食品经营传奇。
二． 三权分立的采购系的建立
绝味的采购部门总共分为三个部分：
1. 采购部——负责市场调研与执行采购计划；
2. 综合采购管理办公室——为采购清单定价；
3. 采购决策委员会——讨论做出企业的采购计划。
绝味的采购程序就是从采购决策委员会开始的，当企业有采购需求时，采购决策委员会就会制定相应的采购计划并交由采购部，采购部分派人员做市场调研，将预购原料的质量、价格等调查结果交给采购管理办公室，采购管理办公室考量全部调研结果后，给每种采购原料做出最终定价，交由采购部执行采购任务。
在执行任务期间，绝味采取了“凡事落实到人”的策略，采购的决策虽然出自一个团队，但是最后负责购买的却是具体的个人。这样明确了责任，避免了互相推诿现象的产生。而决策、定价、执行三权分立产生了内部制衡，又有效避免了“一言堂”的发生。
三． 信息化系统的管理模式
谁能想到在一开始，这个只卖鸭脖子的企业会在老戴的领导下引入6000万元的SAP信息化管理系统。在对绝味管理与信息全面管理诊断后发现，绝味SAP实施项目肩负了太多的重任，是一个四合一的项目：组织架构调整、流程梳理、授权体系建立、系统实施。
1. SAP的全面上线推动了绝味食品从粗放式管理向精细化管理的转变，把企业的黑箱变得透明，每一批生产计划、每一批采购订单、每个单品的出货量、原材料的库存等，在系统中一目了然。企业可以通过系统进行业务分析，发现问题，查漏补缺，逐步实现企业的精细化管理。
2. SAP的实施为绝味培养了既熟悉业务又懂信息技术的全面人才。在大规模系统实施即将结束的时候，项目组成员开始转型，鉴于这些人才对绝味的业务和系统都非常熟悉，一部分人留在信息部做系统运维，一部分人分流到业务的关键岗位担任重要的职责，这为绝味培养了大量的项目管理人才，也提升了绝味企业整体的人才水平。
3. SAP拉开了绝味信息化建设的序幕，提高了绝味对信息系统的认知，未来其他系统的建设围绕着SAP，不断添砖加瓦。SAP极大地提升了后端供应链管理水平，OA协同办公平台打通企业横向、纵向沟通协作通道。此时，绝味未来一万家门店的销售平台提上日程。
为此，绝味在明确了销售管理系统建设的管理需求与技术需求后，立项了RMS系统（Retail Management System），由营销中心销售管理部主导，从业务前线——分、子公司营销团队、总部营销中心、信息部——分别调配人才，信息部配合技术方面的支持。该系统解决了报单问题，可实时了解每家门店的进、销、存，为生产计划调整提供依据，而总部也可通过指令随时调整销售策略。
四．O2O的自我革命式营销模式
O2O这个概念在当时刚提出不久，但绝味似乎早就意识到传统企业“上线”是未来传统企业发展的必然趋势。早在微信、微博风靡之时，绝味就迅速开通了官方微博和微信公众号，通过微博和微信发布活动，并与顾客进行互动交流，拉近了与客户的距离，便于及时掌握客户需求，了解客户特点……同时也借助互联网工具推广了自己的品牌。
在移动互联刚网兴起的前几年，绝味把以前互联网上的活动做到了智能手机上。绝味的客户定位是年轻女性，而这些年轻的女性特别爱玩手机，在了解了客户特点以后，站在移动互联网浪潮的前端，2014年绝味联手支付宝推出了“一分钱吃绝味”的活动。
在活动推出前夕，绝味在原有的网络平台上为本次活动宣传造势。绝味首先在微淘上发起抽奖活动，送给幸运参与者苹果手机、绝味产品礼包，以及淘宝优惠券这些诱人大礼。并且在微博、微信、天涯论坛上联动配合宣传。送苹果手机这一噱头攒足了曝光量，占领了微淘首页，引发多达几十万人次的参与，收获了逾50万粉丝的关注。
谁能抢先把握机会谁就能率先占领市场，绝味与时俱进，赶在那个时代行业最前沿进行O2O转型，总是在可以坐享利润，可以最安逸的时候，自我挑战，革自己的命，这无疑将给绝味的未来带来巨大的发展空间。
五．持续为其产业上、下游赋能
绝味在进行扩张的时候，不光是想到了自己的利益，老戴深知，若想自己的公司变得强大，也要拉一把自己的合作伙伴，联起手来才能在这个市场里站稳脚跟。
1. 绝味正积极推动产业上游标准化进程。
为确保绝味所用食材的质量、安全能得以保障，绝味有着严格的供应商准入制度，并对供应商进行了分级管理。同时，本着“共赢”的原则，在准入、质量、成本、交期方面进行深度合作与沟通。
2. 绝味与上、下游公司建立长期合作的伙伴关系。
绝味通常对那些严格按照自己标准生产的供应商非常信任，只要这些供应商不弄虚作假，那么绝味便将其定为自己的专属原料生产基地，并与之签订长期采购合同，与他们建立长期合作的伙伴关系，给他们稳定的信心。但一旦有供应商提供的原料不达标，绝味便立刻终止与之签订的采购合同。
3. 绝味会保障供应商的经济利益。
绝味与供应商建立的是长期合作的伙伴关系，一方面绝味既要提高上游的标准化程度和生产效率，另一方面又不能过度压榨上游供应商的利润空间，得与供应商共同发展。这就要求绝味得有一种胸怀——为因原料品质要求而导致的成本价的提高买单，这么一来就保证了供应商的利润空间，使得供应商们皆有利可图。
小结
以上就是对绝味的五点总结绝味。不光在管理上，采用的是先进的经理人制度和特许经营模式，还选用最前端的信息系统，最后在营销上也给人眼前一亮，这是一家对社会对产业链有担当的企业。在这次疫情中，绝味食品更是大举投入了上千万的资金给疫情的防控大力支持。我们不仅看到了它的能力，更是看到了领导人强大的社会责任感。
这下你相信了吗？一根鸭脖子的奇迹。
参考书籍：
《创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹》 郭宇宽
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