隨著餐飲競爭的加劇，餐飲屆颳起了學習之風，這本來是一件非常好的事情，但如果餐飲老闆缺乏主見，過度學習，就未必是好事了。
學習股權激勵也是如此，現在股權培訓滿天飛，越來越多的餐飲在學習股權激勵。同時也有不少企業在學習華為，海底撈，尤其對員工收入計件制，組織架構鐵三角感興趣，這本無可厚非，但如果學習脫離企業發展實際，這些制度在企業落地過程中，就會適得其反。
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無前提不落地
比如說計件制，計件制的前提是企業業務忙不過來，有的員工忙的要死，有的員工偷懶，如果企業不實行計件制，企業內部就會出現分配不均，乾的多的就會不願意幹。
計件制的目的是為了拉開合理收入差距。可如果企業效益一般，門可羅雀，即使乾的多的員工採取計件制之後，收入也不會增加多少，計件制有可能就會失效。所以不是計件制本身不行，而是計件制的土壤不存在。
組織扁平化亦是如此，現在不少餐飲企業想採取扁平化組織，讓店長負起責任，成為經營者，衝鋒在一線，但店長成為經營者也是有前提的。
第一店長能力在平時經過訓練，能夠獨擋一面。其次店面有強大的後臺支持和評價體系，讓其能放手工作。同時，對於乾的好的店有獎勵，對於乾的不好的店有懲罰，讓優秀的店長脫穎而出，更重要的是要有配套的激勵措施，比如股權激勵制度。
在我們做股權激勵的過程中，碰到的問題也是如此，經常有老闆告訴我，誰家的股權方案是什麼樣子的，你看在我們企業能不能使用。比如有一家中餐企業是老店長開新店，原來老店長在店面的股權保留，企業發展的效果非常，店長的年收入上千萬。
這些企業的成功，一定不僅僅是股權上的成功，股權一定不是獨立存在的。在股權形式的背後一定還有體系的支持，如軍隊打一場勝仗一定不是僅僅給予了物質獎勵才取得成功的。
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方案落地的四要素
（1）企業家的格局和境界
每家企業老闆格局不同，老闆所處的人生階段不同，有的老闆已經完成了原始積累，有的還在為自己的生存打拼，領導力有差異，這些是在股權激勵時要考慮的。
（2）企業的品牌影響力不同
知名度高的企業能有效解決店面的盈利問題，如麥當勞開在哪裡基本不用擔心客源。知名度低的就會為客源發愁。知名度高的店面員工有信心，入股能賺到錢。反之，大家信心不足，不願意投資。
（3）企業的標準化程度不同
標準化程度高的店面容易複製，在開新店時，對人的依賴性就會降低，開店成功率就會提高，反之開店的成功率就會非常低，員工願意開新店的意願也會大大降低。
（4）企業的規範程度不同，規範程度高的，大家入股的意願就強，反之就弱。
綜上，企業一定要基於自身的情況，制定出適合企業的股權方案，在企業發展初期，員工還沒有跟隨企業掙到太多的錢，此時可以採取乾股激勵，超額分紅的方式，先讓員工掙到錢，建立老闆與員工之間的信任關係。
在企業發展到一定階段後，員工有了一定的積累，自身的能力得到提升，抗風險能力也在不斷提高，此時可以讓員工承擔風險，掏錢入股。
隨著企業規模的不斷擴大，員工與老闆之間信任度得到更大的提升，此時可以採取註冊股的方式。隨著員工個人水平的不斷提高，可以採取平臺創業的方式。
再次提醒，盲目、過度學習，可能有害企業發展，股權激勵亦是如此。
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