他，幹成了王石覺得最難乾的事。
80年代王石搞玉米飼料，劉漢元在四川賣水產飼料。
數年後王石慘敗退出，劉漢元卻發展成水產飼料全球第一。
2007年，劉漢元跨界光伏，潛心十餘年。
當時全球數百個同行，現在活得好的不超過5家。韓國宣佈退出市場，德國決定減少投入。
如今劉漢元的通威已形成了完整的光伏產業鏈，產銷奪冠全球。通威太陽能，更是持續盈利67個月。
這個堪稱中國最被低估的500強掌舵人，始終堅持“利潤隱藏在細節中”
以下為通威集團董事局主席、正和島四川島鄰機構榮譽主席劉漢元的管理之道。
採 編：林紅瑜 張溪冉
來 源：正和島
01、做越多越大的事，人生價值越大
80年代初中國開始改革開放，劉漢元的青春正好。
當時劉漢元的工作是指導養魚戶如何科學養魚，巨大的養殖技術差距和市場需求，讓他萌生了創業念頭，決心靠自己的專業能力試驗養魚。
很多人面對“下海”猶豫不決，劉漢元倒是果敢。他只關心一個問題：在原來單位做的事情多，還是下海做的事多？答案顯而易見：下海做的事情多。
劉漢元說，“既然下海做的事情更多，就說明你的貢獻更大，你的人生價值也更大，這還有什麼可考慮的呢？”正是靠這句話，他說服了自己，同時也說服了很多人。
1986年3月10日，“眉山縣漁用配合飼料廠”順利開業
02、飯碗理論：你中有我，我中有你
劉漢元早期為何能在農村市場迅速成功，做到與眾不同？這得益於他非常樸素的“飯碗理論”：
“誰和農民直接搶飯碗，誰就沒有飯碗；誰給農民飯碗裡添油加肉，誰就有飯碗。我們的理念是農民能直接做的，原則上我們不做，他們做不好的，無論技術、配套服務、品牌打造等，由我們來做。”
“每家企業都有自己的長項，企業要揚長避短——成全別人就是成全自己！”
客戶在，所以我在。你中有我，我中有你。並非從對方身上賺錢，而是一起合作從市場賺錢。
03、要想公道，打個顛倒
1990年，劉漢元突然發現“一不小心搞成了”，通威的餌料係數達到世界先進水平，更是對中國水產養殖技術的一次顛覆，代表了當時中國的最高水平。
1992年，通威就在《四川日報》上大做廣告宣佈“有誰因為質量問題而放棄使用通威飼料的，獎勵10000元”。劉漢元說，“想要公道，打個顛倒，將心比心，換位思考”，一切問題都從用戶的需求角度考慮。
04、利潤隱藏在細節中
細節中降下來的成本，就是通威的利潤；比同行做得更精細、更突出，就能做到比同行更高的利潤率，員工收入可以更高。
這樣看上去，大家價格不相上下，實際上它的市場能力比同行更強。
技術領先、成本領先、規模領先，成本低於行業平均水平，是企業必不可少的競爭能力。
05、“責任商”不高，企業難以做大做強
員工責任心的問題也要考慮清楚。劉漢元說：“DQ（責任商）不高，其它‘商’再高，企業也難以做強做大。 ”企業需要用員工的責任意識，彌補制度管理上的不足。
人都有懈怠的一面，但是如果你有責任心，遇到困難往往會設法解決。制度規範和執行不了的行為，只能依靠責任心來擔當。
責任心就是“臨門一腳”，或者說，就是你筋疲力盡走了99千米，達到目的地的那“最後1千米”。
06、獎要獎得驚心動魄，罰要罰得傷筋動骨
什麼樣的人是人才？通威認為，做工作優於行業和同事平均水平的人就是人才。
對於真正做出重要貢獻的領導人才，劉漢元說，這些人的年薪收入可以拿到其他同級別領導的兩三倍。“幹得好和幹得不好，怎麼樣在考核管理辦法裡體現出差異？我的想法是拉開兩倍到三倍的收入差距，都不為過。”
劉漢元在大會小會上多次反覆強調：“獎要獎得驚心動魄，罰要罰得傷筋動骨。”
而且99%的獎懲機制，都是事先定義清楚，大家明明白白。
07、表率是最好的領導方法
劉漢元說：“表率是最好的領導方法，注意，沒有之一，是最好！尤其對各位總經理、部門經理來講更是如此。我們要領導大家，讓大家服氣，要讓大家團結，要讓大家感覺到你說的話是出於公心。
一個領導處處以身作則、以自己的表率和行動帶領大家一起幹，同時把自己的利益、大家的利益和公司的利益都兼顧得很好，吃苦在前，享受分配在後。一個員工在這樣的領導下工作是不是一種幸運？”
08、小範圍談問題，大範圍鼓舞人心
劉漢元說：“我們經常會看到，業務人員、經理、總經理，每個人都會發牢騷、批評別人，而不是善意的真正的交流和討論。
如果一家企業到處都是提問題的人，這個企業一定會很糟糕。
員工們不斷聽說企業這裡那裡有缺點，消極情緒就會更加蔓延。除了我們關起門來自我檢討和批判，在外面大家都要造勢造氣。”
09、沒有煩惱，你就沒有工作
集團大了，有許多分公司習慣按照過去要求的規範流程做事，習慣依靠集團總部，習慣等待指令，自主性、創新性不足，不敢冒風險打破常規做事。
劉漢元曾問員工：
“企業沒問題，你來幹嗎？企業有問題，你在幹嗎？
我們來了就是解決問題的，工作沒有煩惱，你就沒有工作。我們要悶著頭以一種協助的姿態、解決問題的姿態來解決問題。我們就是主角，我們這艘船就靠自己把它改過來。”
10、打開門學別人，關起門看自己
劉漢元提醒員工：“
有時候，不是你沒做工作，而是行業裡只要有人比你做得好，你就落後了。要勇於自我批判，刮骨療傷的那種。關起門尋找自己的不足，打開門看別人的優點，不斷向客戶、供應商，也向競爭對手學習。”他要求通威集團每一家分公司，“積極學習國內外，哪怕在某方面比我們優秀的企業。”
所以通威太陽能向華為學習狼性，向豐田學習精益管理，通過這樣對標學習，通威太陽能做成了全球最大的晶硅電池片公司，全球首個10GW電池生產基地在通威誕生。
11、每天進步1%
“每個人都是時間的作品，不進則退。每天進步一點點，總有一天，你會發現自己的蛻變。
為什麼一個偉大的公司可以快速發展，而一個不太好的公司很快被邊緣化？後來我從數學的角度找到了答案：每天進步1%，365天以後可以增加多少？一年以後長大38倍大小。反過來如果每天退步1%，365天后只有第一天的0.025%的規模。”
通威在實踐中一直是這樣：管理人員甚至會細緻到關注花花草草，盯著路面乾不乾淨，員工衣服著裝是不是標準。抓這些看似無關緊要的細節，就是要求各個環節特別是員工的精氣神每天進步1%，追求精益求精的文化就慢慢形成了。
12、7分理性，3分感性
管理之難，難於人心的複雜性。
關於通威的管理，劉漢元認為首先要尊重人，7分理性加上3分感性。
“用事業留人，讓每一個人才知道這個事業到底是做什麼的，滿足了人類的某種發展需要。這樣每個人發自內心地認同這個事業是有價值的、值得做的。
用待遇留人，在這裡，每一個人能夠發揮價值，公司還能為他們提供相應的、必要的激勵和經濟的滿足。
用感情留人 ，經過相處、經過合作，大家能產生感情，感性起來，然後一路同行。”
13、清醒者生存
通威多年的發展歷程告訴我們一個事實，成功在於保持認真、清醒。
發展得不好，寧願不發展，拓展得太快未必好。
站在領導者角度，關鍵是要把握正確的方向，控制節奏，既不能跑得太慢，落到大家後面，也不能跑得太快，超速行駛。
如今，創業38年，劉漢元幹出2個全球行業龍頭。
做水產，通威飼料穩居全球王座，年生產能力超過1000萬噸。
全世界每五條魚中有三條以上是中國人養的,而中國人養的三條魚中,有一條或多或少與通威有關。
做光伏，通威電池片、高純晶硅產量奪下全球雙冠軍。
通威旗下永祥股份，目前高純晶硅產能達8萬噸，產量居全球第一，預計到2021年將達到15.5萬噸，位居全球首位。
通威太陽能，連續67個月持續盈利、連續67個月開工率100%、連續67個月滿產滿銷。
劉漢元堪稱中國最被低估的500強掌舵人，他依然低調。
靠什麼做好企業？劉漢元比誰都清楚，沒有投機與捷徑，唯有紮紮實實、高效做好每一件事 。
企業的外在和內在，可謂“看得見的企業”和“看不見的企業”，一顯一隱。
“看不見的”始終決定著“看得見”的命運。
注：本文部分內容摘編自《創變者邏輯：劉漢元管理思想及通威模式嬗變》（白勇著，北京大學出版社）
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