1、阿米巴經營如何搭建微事業量化分權?
MIN-SBU微事業量化分權對經營組織進一步細分。以生產部門為例，A公司按照工序進一步劃分阿米巴單元，該企業發現生產鏈最上游的一個叫做“成分調試”的“微事業”只需一個工序即可獨立完成，因而將成分調試獨立出來，建設為一個細分阿米巴單元。
以此類推，幾乎除了少數一體化要求較高的事務性部門之外，A公司的微事業單元劃分工作在整個企業得到落實。細分後的阿米巴單元人數更少、職能明確，能應對市場變化，能靈活調整組織，各單位負責人也能全盤掌握業務狀況。
阿米巴單元負責人的確定工作，對搭建微事業經營體來說，重要性不亞於組織的細分。哪怕阿米巴單元再小，其負責人也必須符合諸多條件，譬如有實力，有正確而堅定的哲學觀，有誠實正直的品性，有能夠超越自身立場的全局觀並能扮演好公正裁判角色。人選一旦確定，即可得到企業的充分授權，其下屬的部門機構、人員必須服從該名負責人。
如何激發大家的工作熱情，加速成長為一個勝任崗位、併產生高績效的人才，是管理永恆的話題。阿米巴單元的細化，意味著員工與管理者共享經營理念和信息，意味著更多的中基層管理者開始肩負經營者的責任，這一切最終將有利於經營意識、經營能力的全面提升和經營人才梯隊的形成。
對以前的中層管理者來說，阿米巴單元的細化意味著部門領導經營權的下放，促進了他們從“管理思維”到“經營思維”的轉變。以前，他們發現員工越管越懶散，越管越有怨言。
勞資對立的問題遲遲不得解決。如今，他們考慮的不再是怎麼去管員工，而是幫員工做好工作、解決問題，以實現集體的經營業績。量化分權後的管理者不再把自己關在辦公室裡，而更多的是走到一線現場與員工、客戶打成一片，對一線的困難、問題有更深的體會。
對A公司高層來說，這種來自中基層的變動也大有益處。大家發現不知不覺誕生了眾多以解決問題為導向的經營者，過往忙於“救火”的情況大大減少，可以有更多時間進行方向性思考和決策。
2、阿米巴經營之二元制考核
如果說年度計劃是拉動阿米巴經營的牽引力，那麼績效考評系統就是作用於阿米巴經營的推動力。績效考評系統是企業裡最直接體現經營理念的 一套制度體系，也是和全體員工最密切相關的一個系統，員工的實際感受和具體行動最能夠 體現出考評系統的合理性。
因此，企業需要以阿米巴經營的理念來指導績效考評系統的建立，核心體現在阿米巴經營的目的“人才培 養”與“循環改善”上，如果不能在實際運用中 支撐著這兩點，那麼就是阿米巴的理念和制度 就是兩張皮
阿米巴經營採用的考評系統是一種被稱之 為“二元制”的HR考評體系，這種二元制的HR 考評系統建立對於企業實現阿米巴經營具有強 烈的必要性。
3、阿米巴經營之組織劃分條件
在沒有導入二元制的HR考評系統之前，A公司 原有的KPI績效考核體系推行了6年都以失敗告 終，其中呈現出種種的問題，在本章節第一節 內容中就有闡述過。比如說：
稻盛和夫：阿米巴組織劃分要遵循三個條件,組織劃分是阿米巴經營的一種必要手段，中國企業有效推行阿米巴經營落地離不開合理的組織劃分。 組織劃分需要遵循“能獨立完成一道工序且能創造市場價值”這一原則來實施，也就是說經營者可以根據服務種類、工作職能、產品類別、地域、工序等差異來把企業這一個整體劃分成為一個個能夠進行獨立核算的小集體。
2011年稻盛和夫經營哲學廣州報告會9月24日至26日舉辦，被譽為“日本經營之聖”的稻盛和夫在演講中表示，阿米巴組織劃分要遵循三個條件：
第一、必須能夠獨立核算，也就是說，要能夠準確地掌握阿米巴的收支狀況。
第二、獨立完成業務的單位，每個阿米巴自身有鑽研創造的空間，可以感受到類似獨立事業體的成就感。
第三、與公司的整體目標、方針能夠保持一致，而不能有所違背。
以下從三種行業中各選一個部門進行舉例，讓大家更加了解阿米巴經營組織劃分原則。
1.房地產銷售部門
房地產營銷部主要負責開發項目的銷售或租賃工作，他們要制定項目營銷計劃並實現這個計劃以把房子銷售出去。因此，根據阿米巴經營的組織劃分原則，從工作職能的角度進行組織劃分為策劃部、銷售部、客戶部、推广部、合約部。
策劃部主要負責制定項目定位推廣方案，項目內部結構分割製圖及工程預算兩方面，於是又可以把策劃部分成文案小組與平面小組兩個阿米巴；而銷售部主要根據策劃部制定的項目推廣方案進行房地產銷售，1個項目通常由3—4個小組負責，但是每個項目的銷售人員最好不要超過12個，這樣可以精簡人員，發揮每個人的銷售潛能。分工明確能夠激發讓員工各司其職，發揮專長，從而把房子銷售出去。
其他客戶部、推广部、合約部均可實現獨立完成一道工序且有市場價值衡量，因此可以根據公司實際情況各自劃分為獨立的阿米巴，自負盈虧，從而實現“人人參與經營”這一目的。
2.服裝生產部門
服裝生產部門主要根據工序的不同進行組織劃分，服裝生產的基本工序流程包括：排料→裁剪→縫製→鎖眼釘釦→整燙這五道工序。根據阿米巴經營理念中的組織劃分原則，這五道工序都可以獨立完成一道工序並且能夠創造市場價值。
因此，我們可以將它們劃分成為五個阿米巴，每個阿米巴都有一個管理者，這個管理者根據每天制定的“單位時間核算表”來核算部門內部的盈虧情況，當市場發生變化時，這個管理者可以及時做出應對措施。
服裝生產部門經過組織劃分後可以更加明確每道工序的職責，而且不同工序之間進行買賣以取得銷售收入，也更加能夠提高員工的工作積極性與參與度，從而為企業培養優秀的管理人才，可謂一舉多得。
3.汽車製造車間
在汽車製造業中，有四大核心技術: 衝壓工藝、焊裝工藝、塗裝工藝、總裝工藝,每道工序又可以細分,比如衝壓工序可以分成衝裁、彎曲、拉深、局部成形四個基本工序;塗裝工序有漆前預處理和底漆、噴漆、烘乾三個工序。
那麼我們應該如何對汽車製造車間進行阿米巴經營組織劃分呢？這就可以從工序入手，首先把製造車間分成四個阿米巴：衝壓部門、焊裝部門、塗裝部門、總裝部門，然後由於衝壓部門有四道工序組成且每道工序皆可獨立核算，那我們又可以把衝壓部門劃分成為衝裁、歪曲、拉深、局部成形四個小組，以此類推，把汽車製造車間劃分成一個個小集體，明確各自職能，提高員工工作積極性與主人翁意識，自覺為企業創造財富。
阿米巴經營組織劃分其實並不難，它只有一個原則，就是“能夠獨立完成一道工序並能創造市場價值”。雖然不同的行業有不同的市場背景與挑戰，需要具體分析以做到準確合理的組織劃分，但是，始終都要堅持“能夠獨立完成一道工序並能創造市場價值”這一原則，這是阿米巴經營組織劃分的立足點。
阿米巴經營六大價值回報：1系統認知企業瓶頸，共同注入經營思維 ——讓全體員工“自動自發工作”2現場帶走組織劃分方案，優化組織管理 ——用“最少的人，做最多的事”3經營會計獨立核算，快速降低經營成本 ——讓全體員工懂得“省錢賺錢”4導入阿米巴經營體系運行步驟與切入點 ——系統落地助企業“再創輝煌”5業績評價和業績分析會的如何高效召開——讓員工進行定性和定量的雙評價6PDCA循環系統與績效考評的落地運用——業績在改善機制中突破“利潤瓶頸”
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