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提起茅理翔，可能很多人都不認識，但提起方太廚具，大家肯定不陌生。
茅理翔1985年創辦慈溪無線電廠，被外商譽為“世界點火槍大王”，1995年又二次創業，和兒子創辦方太廚具，是家族企業解決好接班人的典型。
他極具管理智慧，提出的“淡化家族制”“口袋論”“企業發展平臺論”等都被列入MBA教學的典型案例。
如今已年近古稀之的他，對於企業發展戰略的思考還在繼續，先後受邀到清華北大、中山大學、廈門大學，上海交大……等20幾所大學傳授管理經驗。一年能講50 多堂，“可能是國內企業家講得最多的。”
今天這篇文章，主要講述了茅理翔先生的用人之道。組織的運轉離不開人，如何將人才的優勢發揮到最大化？或許我們能從中得到收穫
01
斥巨資挖了個工程師
如何對待人才，往往能夠決定一個企業能夠走多遠。對於人才，茅氏父子一向是知人善用。因此，方太內部集聚了大量行業內頂尖人才。
而這種積累，從方太還未成立之時就已經開始了。
1992年，茅理翔的飛翔集團內憂外困，他開始像當年尋找點火槍一樣，尋找著新的可以再次救活企業的產品和項目。
掌握高精尖產品和項目的人才，自然也是他的重點尋覓目標。研發專家陳安林，就是茅理翔當年的目標之一。
陳安林當時是西北一家軍工廠的工程師，專門研製戰鬥機上的通訊機設備。他和茅理翔相識多年，茅理翔一直很欣賞他。
有一次，陳安林被派到深圳工作，恰巧茅理翔在廣州參加廣交會，茅理翔就打電話給他，讓他一定要過去。
陳安林就去廣交會找他。
“找著以後他就請我吃飯，吃完飯他就跟我徹夜長談，他說你到我的企業來！當時軍工企業是金飯碗，我的工資也算很高的，幾十塊錢工資加上享受的國家政府津貼，每個月能有100多塊錢，這在當時已經是很厲害的了。”陳安林說。但茅理翔告訴他：“你來，我給你1000塊錢。”直接許諾了當時10倍於陳安林在軍工企業的工資。
但光靠豐厚的工資還不足以打動陳安林以放棄自己的金飯碗。陳安林由於長期和茅理翔打交道，其實早就被茅理翔的人品折服了。
在酒店房間徹夜長談的那個晚上，茅理翔讓陳安林睡床上，他自己要睡在地板上。
這可把陳安林感動壞了，他堅持要睡在地上，後來茅理翔就說，那咱們就都別睡了，聊天吧。
於是兩人就這樣聊了一整晚。
陳安林終於被茅理翔的求賢若渴打動了，他決定加入飛翔。
當他如約帶著妻兒來到慈溪，茅理翔也毫不含糊，一次性給了陳安林兩萬元的安家費。
這在當時可是一筆鉅款，要知道，在那個年代，萬元戶也沒有幾個。
茅理翔斥巨資從外地挖了個工程師的故事，迅速在當地傳開，成為佳話。
而陳安林也沒有讓茅理翔失望，在茅忠群準備籌建方太的時候，陳安林也跟著茅忠群到了方太，方太最初幾批產品的設計、製造，都是出於陳安林之手，成為了方太當之無愧的元老和功臣。
陳安林只是方太創始團隊裡的一位，很多方太老員工甚至比陳安林更早就被茅理翔收入麾下，一直跟著茅氏父子幹了大半輩子。
在對這些元老的採訪過程中，我們發現，幾乎每一位老員工都會提到，他們深深被茅氏父子的創業精神和敬業精神所折服，跟著這對父子工作，不僅實現了自己的職業夢想，也體現了自己的人生價值，幹得安心、舒心、開心。
在茅理翔和茅忠群父子身邊凝聚的這一批老員工、老幹部，是方太能夠成功的前提，也是方太能夠發展到今天的基石。
02
解決“空降兵”難題
在方太之後的發展歷程中，茅忠群也和父親茅理翔一樣，在人才引進上，也是大手筆，絕不含糊。
從1999年開始，茅忠群逐步引入各種人才，組建了一支包括銷售、採購、人力資源、生產、物流等領域的職業經理人團隊，來自可口可樂、三星、西門子、松下、華為、聯想、IBM、HP、SAP等跨國公司的高管們，給方太注入了強勁的動力。
如此這般的引進人才，茅忠群不僅是長三角區域中少有的吃螃蟹的人，在同行中更是翹楚。
在當時，茅忠群從世界五百強企業引進的高管人才，俗稱“空降兵”，也就是現在所說的職業經理人。
那是一個“空降兵”紅火熱烈的時期，而浙江則是吸納“空降兵”的重地，1995年，浙江一家企業就曾以“50萬年薪”天價招聘，誕生過“中國第一打工仔”。
但是，空降兵折戟甚至與僱主反目，時至20多年後的今天仍是難題。可茅忠群居然順順當當。
在他記憶中，只有一位空降兵因為和方太價值觀完全不合，不到一週即離開。大多則都在方太效力三年以上，離開的也多是因為不願和家人長期分隔兩地。
茅忠群將這種成功歸為多方面的原因：
物質待遇以及方太本身的行業地位形成的吸引力是先決因素，當然，還有更為關鍵的，就是老闆對於空降經理人的正確認識和定位。大多時候，“空降兵”總是高價的。
而老闆出了大手筆，往往期待“空降兵”是全才，要的是能夠立竿見影的靈丹妙藥。
殊不知，事實恰恰相反，全才需要民營企業自己培養，而跨國公司大多是專才，且需要很多幫手，因為他們生活在一個成熟的體系裡，單槍匹馬無法施展。
當然他們也有很多優勢，比如瞭解規範的做法以及一個完善的體系應該是什麼樣的。
儘管他未必建立過那個體系，可能只是在那樣的體系下工作過而已。
對於這些，茅忠群的頭腦相當清醒。
他首先要做的，就是將這些來自不同企業的經理人的經驗和做法吸納，進而創新，再結合方太特質和實際情況，總結出適合方太的管理準則。
為此，每招進來一個新的職業經理人，茅忠群都會與其進行深入的溝通，並做好記錄。
在和所有人進行了充分的溝通，並自行學習、吸收、消化之後，茅忠群親自撰寫了適合方太發展的草案，然後再與大家一起討論，形成共識。
這就是“方太25條管理原則”的誕生過程，之後幾年又進一步精簡調整為20條。
這些管理原則介於企業文化與具體制度之間，是一種思維習慣的導向，也成為了方太管理層共同認可遵循的準繩。而這也是這個時候的方太真正需要的。
而且這位愛好研究管理的年輕總裁明白，這些人才加盟後，不但要讓他們發光發熱，也要讓他們吸收光能熱能，也就是能在方太不斷學到新東西。
惟有如此，合作才是長久的。而大量老闆聘請“空降兵”猶如買電池，電池一味消耗，耗幹之後也就沒了下文。
因此，茅忠群不僅花重金吸納人才，更是下血本進一步培養這些人才。
方太提供的“金牌經理人”、“高級經理人”、“項目管理”等培訓接連不斷。
當時，方太總助級別以上的管理人員都被送到國內外知名高校進行MBA、EMBA的學習，每年用於人才培訓的費用高達銷售額的0.3%-0.5%。
把職業培訓視為一種投資，這就是方太的用人哲學。
03
應對人才流失
其實很多公司都想要現成的、有經驗的人才，而不願意自己培養，是因為害怕自己辛辛苦苦培養的人才最後被別人挖了去。
方太卻不然，茅忠群認為，如果因為害怕人才流失而放棄培養人才，是短視的。
人才固然會流失，但這是一種正常的流動，有流失，也就會有流進。只要有最終能夠留下來的人才，對方太來說，就是一筆巨大的財富。
其實，方太也經歷過人才流失。
在創辦方太的頭幾年，由於吸油煙機行業的無序競爭，方太的一些專業技術人員流失了。這對當時的茅忠群來講，是個不小的打擊。他甚至在反省自己在用人和管理上是不是存在什麼問題。
在那之後，茅忠群對於那些比較優秀並有發展潛力的員工，會主動在精神和物質上給予他們關懷。
“等他們有了抱怨或提出離職，那說明我們已經失職太久了。”茅忠群說：
“按照馬斯洛需求層次理論來說，人的需求是多方面的。可能剛開始的時候主要是生存的需求、安全的需求，慢慢地會上升到歸屬感、受尊重、自我實現等方面的需求。很多企業給到員工的激勵是物質激勵加上職業發展，我們除了這兩塊還有另外半邊，物質對應的是精神，職業的成長對應的是生命的成長，這兩塊在其他企業是不容易得到的，甚至在很多大企業是空白。”因此，在方太的經營哲學裡，組織中的正氣與良好的團隊協作氛圍是方太遠大目標的根本前提，必須尊重並且關心方太大家庭中的每一位成員，必須善於傾聽下屬的意見、建議和抱怨。
陳浩是茅忠群從世界500強外企引入方太的第一人。
他從1999年加入方太，到現在已經近20年。他仍然清晰地記得一件小事。
在他剛來方太的時候，因為方太的管理層中大多是慈溪人，所以他們開會有時候說著說著就說成了慈溪話，陳浩根本聽不懂。
“有一次會開完了之後，我就找到了茅總，我說開會的時候那些人在罵我，茅總說沒有啊，我說我聽著他們嘰嘰咕咕地在說我，他就笑笑，他知道我是在打趣的，意思是幹嘛要說方言，外面的人都聽不懂的。”第二天下午開會的時候，陳浩到會議室就看見一個牌子戳在那裡，上面寫著“請講普通話”。
當然，有些幹部一時半會兒還是改不過來，但是茅理翔、茅忠群父子已經在公開場合帶頭說普通話了，慈溪的幹部此前是以講慈溪話為榮的，但是慢慢地，他們也就只得講普通話了。
“因為即使他們跟茅理翔、茅忠群父子講慈溪話，他倆也回給他們普通話。”陳浩說。
從這樣一件小事，就可以看出茅理翔、茅忠群父子海納百川、勇於變革的決心。
而陳浩也從這件小事中感受到了尊重，就是這樣一件件被尊重、被理解的小事，讓陳浩在方太一待就是將近20年，這是他一開始加入方太時自己都未曾想到的。
此外，茅忠群管理還有一個特點，那就是對人極度信任，對手下大膽放權。
茅忠群篤信“疑人不用，用人不疑”。
在採訪過程中，我們也聽到了不少這樣的故事：
方太投資6000多萬元建設的廚電研發中心，建設之初向員工廣泛徵集意見，讓員工對自己未來的工作環境進行設計；在方太總部辦公樓旁，特意修建了一座可容納600多人的企業報告廳，現已成為開展業餘文化活動和表彰優秀員工的場所；北京分公司辦公樓層，是方太出資1000多萬元購買的，分公司的嚴劍輝當時覺得價位合適，向茅總提出購買建議，茅忠群沒有實地查看就批准了。這樣的授權和尊重，使員工在企業裡感受到了自己的存在價值，所思所為也處處為企業著想。
茅理翔回憶說：
“原來都是他媽媽審批發票，我們放權以後，都叫他批，他也不批。有個報道，某某大企業，批張小條子都要總裁親自批，現在連幾萬噸鋼板的票子我兒子都不批，靠‘全面預算管理’，都放權給經理人，所以我們的經理人很高興，因為這是老闆對他的信任。”剛開始他還有些擔心，後來也慢慢認同了兒子的管理方法。
到2000年的時候，企業發展有了一定的規模。
這時候，茅忠群感覺到：隨著產品線一條條增多，自己一天24小時的時間不夠用了，
“必須從‘人治’轉變到‘法治’。”茅忠群把這一年定為公司內部改革年，著手建立質量管理體系和營銷體系，並且請來了三家諮詢公司幫助方太建立管理系統，為此投入的費用相當可觀。
1999年到2001年的三年間，茅忠群將方太的人事部改為人力資源部，在人才引進、職工培訓、業績考核等方面做了大量工作，逐步建立了人力資源績效考核體系。
到今天，茅忠群手下有一個穩定的由高層職業經理人組成的執行委員會，其中有好幾位都是在1999年那次大規模“空降兵”招聘來的，一直待到現在。
也就是從這個期間開始，茅理翔參與公司的管理越來越少。
新人越來越多，茅理翔雖已讓權，但仍有人向他彙報工作。
為了避免企業出現“兩個中心”，茅理翔開始有意識地不發表意見。
“我現在更多考慮企業的發展戰略和文化建設，具體的管理已經交給兒子了。”茅理翔說。
自此之後，以人為本的人才理念和人才體系成為方太特色：
一是文化融合，無論來自國企、外企還是其他優秀企業的職業經理人，到了方太都能融入方太文化；二是權力充分下放，為高級人才提供發揮平臺；三是關愛人才、培養人才，為方太儲備了大量年輕力量。歡迎關注【兔斯基飛翔記】，每天學一點職場文化、管理和營銷策劃等知識，兔斯基助您升職加薪！
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