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很多創業者是乘著風起來的，但最後都摔得很慘。企業的成功除了看準機會，選擇一個有前景的項目，還要會選人、用人，組建一支優秀的團隊，而一個高屋建瓴的老闆，對企業的成敗起著重要作用！很多創業者最後都是倒在這10條上，品透，終於想明白了！
一、選錯了朋友VS選錯了敵人VS選錯了偶像
選錯了朋友是可怕的，你可能會被所謂的“朋友”欺騙，畢竟識別一個人說的和想的比較難以確認；選錯了敵人更可怕，因為選錯了敵人就等於站錯了隊、選錯了產業、選錯了市場、選錯了自己的 獨特核心定位，好的敵人雖然存活於市場，但長期衡量的話，這種存在未必是正確的。還有一種比選錯朋友和選錯敵人都可怕的，那就是選錯了標杆：標杆錯了方向就錯了，方向錯了，跑的快反而死得早。標杆很多時候的角色就是行業的先烈。
二、看不到機會VS看到滿天都是機會
過晚地多元化VS過早地多元化
眼前的機會一 多，就容易分散精力，走向多元。沒有什麼比過早地盲目多元化更容易讓一家企業從“發了”變成“掛了”。是的，亞洲很多最成功的企業都是多元化發展，但是請 務必記住以下三點：
1、全球最成功的企業還是專業化的比多元化的多得多；
2、即便是在亞洲，因多元化失當而憤死的企業也比因多元化而獲得成功的企業多得更多； 3、即便是那些看上去是因為多元化而成功的企業，其實仔細觀察，多元化更可能是結果而不是原因；它們的多元化首先是建立在成功的專一化發展的基礎上的。 因此，除非你在專一市場中已經做到數一數二頂多數三，先別急赤著胳膊忙著多元。
三、戰略一成不變VS戰略變化太快
很多企業，特別是民營企業似乎都沒有長期可持續的戰略，但其實它們不是因為不會制定戰略而沒有戰略，而是因為戰略變化太快而失去了戰略。面對重大戰略選擇要慎之又慎，但是一旦確定了戰略就要堅定 不移地執行下去，敢於一條道走到黑，再黑走到白。當然了，如果發現的確走錯了，那必須迅速第一時間掉頭。
四、不看收入和利潤VS不關心現金流
只看現金流，只看資產。現金為王，這是千年不變的硬道理。一個企業價值的高與低，最主要的就是看它的自由現金流。雖然企業的價值同企業所擁有的資產不能說完全沒有關係，但是關係不大。
國有企業老總習慣了拿資產說事還可以理解， 很多民營企業老闆也動不動炫耀自己企業的資產如何如何則確實讓人匪夷所思。我見到過很多號稱自己資產過十億的老闆，基本上公司賬上都不會有超過5000萬的現金。
五、不依法合理避稅VS為了避稅搞亂了自己
很多民營企業都有不止一套報表，對稅務局的報表把利潤折了又折縮了又縮，直到縮得不能再縮為止，向潛在投資人介紹情況的時候又會直接把比較真實的稅前利潤乘以3到5倍當成稅後利潤來說明自己 的盈利能力。
當一個企業家腦子裡有多套帳簿的時候，最大的風險不是被敵人發現，而是自己把自己搞亂，自己砸倒了自己。真實永遠是最簡單，卻也是最難做到 的。對抗查賬的最徹底的辦法就是徹底的沒有真實的帳，但是沒有真實的帳你連真實的數字都不清楚又談何管理與經營呢!
六、不重視無形資產VS過於看重無形資產
任何有價值的資產，它的價值最終一定要體現在你的收入和利潤上，體現在你的現金流上，否則你就是擁有可口可樂的牌子也沒用，這是商業的本質，而企業家要做的就是無限制的去接近本質。
我們經常聽 到企業家說自己的企業雖然賣不出多少東西掙不了多少錢但是卻有很多的無形資產，當問他們具體是什麼時，他們會說：“那就是品牌價值啊”，而大多數連品牌都 沒弄明白的情況下就大談品牌價值了，玩概念的能力確實可見一斑。
七、聘用能力不夠強的人VS聘用能力超強但沒有堅強信念和底線的人
做企業做到最後是做人，如果你招來的人沒有基本的“做人”的能力，也許他今天能為你帶來一千萬，但是他明天能夠讓你損失一個億。所以選人的關鍵無非就是兩點：能力和忠誠。
有能力不忠誠的人早晚都是問題人物，這樣的人要儘早發現；忠誠而缺能力的人，可以通過考察其能力的可塑性來決定是否可以予以重用。如果 硬是要二者選其一的話，那就首先忠誠吧，忠誠在我看來就是一種職業的基本道德。
八、企業賣早了VS企業賣晚了
之所以還會為個別賣早了的企業扼腕嘆息，是因 為那些賣晚了的企業早已無法佔據我們的記憶。我們看到過太多賣早和賣晚了的企業，賣早還可以保本安身，而賣晚了，那個時候就好比內科大夫看到癌細胞已經擴散並轉移，只能是死馬當活馬醫。遙想當年馬化騰要是100萬把QQ賣給了張朝陽，那今天就看不到一個閉著眼睛可以掙錢的偉大互聯網公司了。
九、公司該上市不上VS公司不該上市上了
一直反對企業拔苗助長、火急火燎 地去上市，因為上市應該是一家優秀企業做到一定階段後水到渠成的一件事。上市應該以一種受人尊敬的方式來完成，這樣上市後才能獲得資本市場的持續關注與支持這也是上市的根本目的所在。但很多國內的上市企業基本上是基於單純的募集資金而去，偏離了上市的本質，結果是很多企業家鋃鐺入獄。
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