也許你納悶，指揮家到底是幹什麼的。他們並不彈奏一種樂器，手裡拿著一根細細的指揮棒，雙手上下左右揮動，身體搖來晃去，有時像跳舞一樣。表情時而深不可測，時而自得意滿，時而欣喜若狂，偶爾又露出一絲猙獰。
他們在做什麼呢？他們到底增加了什麼價值？他們又是怎樣領導的？
以色列一位非常著名的指揮家伊泰·塔爾格瑪提出了幾個重要的概念：無知、差距和基調傾聽。在一定程度上，這三點可以說是新時代領導力的特徵。
第一點是無知，特別是選擇刻意無知，打破路徑依賴，讓自己跳出原有的框框。
它反映了領導者自身探索新的空間的意願。身居高位的成功人士多少都有點自戀。他們過去的成功歷史和經驗，常常導致路徑依賴，阻礙他們繼續前行。你見過多少領導者真正謙卑，能夠當眾示弱，能夠說“我不懂”“我錯了”？或者聽到逆耳忠言，特別是自己覺得自己做得最好的地方受到挑戰時，還能夠聞過則喜，反求諸己？
如果能夠選擇刻意無知，就是選擇了喬布斯所說的“求知若渴，虛心若愚”的人生態度，這其實就是一種“空杯心態”。
第二點是差距，就是在萬事萬物中看到潛力的能力。
世界是充滿差距的，比如理想與現實的差距、目標與結果的差距等。差距意味著潛力和可能性，常常是創新的源泉。因此，當我們在現實中發現差距的時候，我們就可以賦予它新的意義，從而推動事物的發展。
以上兩點——選擇刻意的“無知”，把“差距”當成機會，這聽起來像領導哲學。伊
泰·塔爾格瑪所說的第三點即“基調傾聽”更像是具體的行為模式。伊泰·塔爾格瑪認為，要聚焦於當下，人生中常會有無法預知的可能性，要重視及時對話的力量。基調傾聽意味著去理解、去探索、去挖掘更深層的意義。擁有基調傾聽能力的領導者，善於創造一個平臺，讓對話發生，讓大家從對話中獲得能量，進而推動組織改變。
伊泰·塔爾格瑪通過分析六位有名有姓的世界級指揮大師的指揮風格，闡述了六種不同的領導風格。這讓我想起了著名心理學家大衛·麥克利蘭和他在哈佛大學的學生、情商理論之父丹尼爾·戈爾曼，以及合益集團的大量研究，他們也提出了六種領導風格，我把它們稱為“六脈神劍”。
“六脈神劍”分別是，指令型、願景型、親和型、民主型、領跑型、教練型。這“六脈神劍”有的鋒利、有的柔韌；有的關注短期、有的重視長期；有的推動事的達成、有的主要激發人的動力。據說，這“六脈神劍”一旦有機組合，就能達到剛柔並濟、恩威並重、陰陽融合、遊刃有餘的境界！
但現實中，領導者常常只能用一把“劍”，或者兩把“劍”，因為這就是我們的性格，我們只擅長做本色演員。沒經過“刻意練習”的人，是很難遊刃有餘、渾然天成地根據複雜的情景來用好這“六脈神劍”的。
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伊泰·塔爾格瑪講的第一位指揮大師，叫裡卡爾多·穆蒂，伊泰·塔爾格瑪認為他是一個“獨裁型領導者”。穆蒂像一臺“控制機器”，希望控制一切，他必須掌控全局。穆蒂的控制自上而下，但他自己也感覺到他處於音樂“立法者”的管控之中，背離規則是一種犯罪。他的指令非常明確清晰、不容置疑；他會承擔所有責任，也要求完全掌控；他要掌控執行中的每一個細節，不能容忍失誤。演奏的音樂只有一種詮釋，就是他的詮釋。在這方面，音樂的演奏家是沒有什麼發揮空間的，你不能有自己對音樂的理解和感覺，即使有，在演奏時也要完全照穆蒂的要求去做。
如果你看穆蒂的演出視頻，你就可以看到一位君王式的指揮家。他的身體語言就表現出了他的絕對自信，甚至有點傲慢。
這種“獨裁型領導者”不允許別人挑戰他們的權威，也把下屬的空間壓縮到最小，他們有做不完的事情，完全無法從發號施令中解脫出來。這裡有個小故事。有一次，穆蒂在開始排練時，一位樂手因為看不到身材較為矮小的穆蒂，就移動了一下椅子，因而發出了摩擦聲。穆蒂就看著這位樂手，並用低沉的聲音說：“各位先生，我的樂譜上沒有椅子剮蹭地板的聲音！”
這種高標準有沒有好處呢？好處肯定也是有的。但畢竟樂手都是專業人士，長期用這種方式來領導樂隊，大家就會感到非常壓抑，創造性的充分發揮也會受到影響。
有一次，一位首席小提琴手的朋友問他和穆蒂一起演出的效果怎樣，他回答說：“還不錯，本來可以更好，但他不讓我們做得更好”。
這個評價真是一針見血，一語中的！有些偏向專制、獨裁、強勢、剛愎自用的領導者，他們的業績也不一定差，因此他們不覺得一定要改。而且我們周圍也有不少這樣的領導者，業績成就可能都還不錯，為什麼要改呢？但問題是，他們可能沒想到，結果其實可以更好！
最富戲劇性也有些悲哀的是，穆蒂在米蘭最知名的斯卡拉大劇院擔任了19年音樂總監之後，樂團和劇院的職員以壓倒性的投票通過了對他的不信任案。這讓他震驚並痛心，最後捲鋪蓋走人。音樂家們之所以沒有支持穆蒂，是因為儘管表演非常精彩，但他們覺得自己只是穆蒂的工具，而不是創造美好音樂體驗的夥伴。他們不需要學習和研究音樂，只需要聽指令就好了。這樣他們對音樂的激情也會慢慢消退。正如一個樂評家說的，“在穆蒂的詞典裡，充滿控制和情緒，沒有妥協。與他合作只有一種方式，那就是照他說的做。”
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伊泰·塔爾格瑪分享的第二類領導是恩威並施的家長式領導者，典型人物是阿圖羅·托斯卡尼尼。托斯卡尼尼是意大利享譽世界的偉大指揮家。他曾是意大利斯卡拉大劇院、紐約大都會歌劇院、紐約愛樂樂團、NBC交響樂團的音樂總監。他的脾氣因暴躁而出名，當他情緒失控時會咒罵、尖叫、人身攻擊、扔東西、威脅要離開等。他的標準很高，樂手們怕他，但也愛他。他對自己一樣嚴苛，只要他犯了錯，就會痛苦萬分地咒罵自己：“我真是蠢到極點了！”然後困在自我折磨的痛苦中。
雖然托斯卡尼尼非常嚴厲，但他很公平。他尊重樂手的努力，有時他就像一個慈父一樣，希望大家好，希望樂團好。因此樂手們渴望為“父親”而力求表現。這是他們的動力。
一次，托斯卡尼尼要求一位樂手再演奏一次，這位樂手不知所措、憂心忡忡地看著他。他說：“請再為我演奏一遍，太美了，我從來沒想過這段獨奏曲能有這麼可愛的音色。”
還有一次，演出結束，家人準備了飯菜，叫托斯卡尼尼吃飯，但他回應說，演得這麼差，還吃什麼飯。結果全家人都沒吃飯，早早就休息了。可見他對自己的要求多麼高。
現實中家長式的領導風格並不少見。西方有“tough love”（嚴苛的愛）的說法，中國有“棍棒底下出孝子”的古訓。中國人一方面對孩子和員工非常，嚴苛，一方面又非常慈愛。
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伊泰·塔爾格瑪提出的第三種領導者叫作照本宣科式的規則型領導者。典型人物是理查德·斯特勞斯。理查德·斯特勞斯說得很有意思：“我不是主角，我並非在表演，也不會投入精力，更不會成為樂手或聽眾的靈感來源，所以我不流汗；演奏音樂的你也不是主角，你不該太過熱情或刻意努力，或是用自己的觀念或想法，試圖去改變做事情的方式。”
在他看來，主角是樂譜，是那些音符。大家都要臣服於樂譜的權威之下。因此，他的要求是照譜演奏，不接受任何詮釋，只能執行。青年時代的理查德·斯特勞斯曾經寫下“致青年指揮家的十大黃金準則”，有一項簡單的準則是“不要流汗”，還有一條是“不要看長號手和其他銅管樂器演奏者，那樣只會鼓勵他們吹得更賣力”。
如果你看過理查德·斯特勞斯的指揮，你會覺得很有意思。他跟我們看到的很多指揮家的表現都不太一樣。絕大多數指揮家都很賣力，好像要用盡全身力氣。而他不是。他在指揮時彷彿半睡半醒，偶爾睜開眼睛瞥一下大家。大部分時間他的手部動作微小並單調，好像看起來一點不賣力，參與的熱情似乎也很低。這真是世界聞名的大指揮家？
但是據說斯特勞斯非常相信樂手們，他相信樂手們都是專業人士，都會遵守規則而不是質疑規則，都會照本宣科地完成自己的演奏。他不需要樂手們有太多的詮釋、太多的主觀能動性和額外的創造。
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伊泰·塔爾格瑪介紹的第四種領導者叫作模糊的精神型領導者，其典型人物是赫伯特·卡拉揚。
卡拉揚是一個來頭很大的指揮家。可以說他統治了柏林和維也納這兩個歐洲古典音樂中心長達幾十年。他佔據柏林愛樂樂團的指揮台長達35年，創下了任期最長的歷史紀錄。他指揮的音樂演奏唱片的銷量超過兩億張，至今無人超過。
卡拉揚獨特的指揮風格就是“模糊”，他不發出明確的指令，他需要也期望樂手們能憑直覺知道他的每一個想法，樂手們甚至無法從卡拉揚的指揮中得知何時開始演奏。樂隊的主要成員（不同樂器分部的首席）必須看著彼此，以擺動身體動作來指揮自己和暗示其他成員。
雖然卡拉揚的這種“模糊”的指揮風格也遭到了一些質疑，但是他認為，給樂手明確的指示是對他們最大的傷害，這對音樂本身是一種破壞。因為樂手們會把注意力放在指揮者身上而無視其他樂手，這就阻礙了有機的團結，破壞了演奏的一致性。避免清晰傳達信息是他確保樂手們傾聽彼此的方法，也是他們成為管弦樂團的原因。卡拉揚讓樂手們對“團結”負責，在內部建立互信依賴的關係。
應該說，這是一種非常獨特的指揮哲學和指揮風格。有些樂手受不了這樣的不明確。有次一位獨奏的長笛手忍不住問卡拉揚：“我不明白您的意思，您想讓我什麼時候開始吹呢？”卡拉揚回答說：“當你再也無法忍受的時候，就可以開始了。”這種模糊的風格，給了樂手們相當大的創新空間，但也造成了一定的焦慮。但這種焦慮，創造了一種壓力，一種創造性的衝突，使得樂團更加合作並互信；也給了樂手更大的自由度和空間，使他們能夠更好地去創新。從結果來看，效果是非常不錯的。
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伊泰·塔爾格瑪所介紹的第五種領導者是充分授權的過程型領導者，其代表人物就是卡洛斯·克萊伯。
看卡洛斯·克萊伯指揮演奏，你會感到非常享受！他的身段好像在跳舞，非常具有美感和表現力；同時他的臉上洋溢著笑容，發自內心的、不做作的笑容，你可以感受到他對於他的樂團的自豪感，他的樂手和觀眾都能感受到！這是怎樣的一種感受啊！他在邀請樂手們跟他一起再創造，他的隊員有自主的空間可以主動採取行動，而不是被動回應。
在有些時候，演奏到挑戰度較高的地方，他甚至會靜止不動，這與別的指揮家的處理非常不一樣。他認為，這些高度複雜並富有挑戰的部分，更需要大家積極貢獻。這種對樂手的賦能多有力量啊！此外，他還持續發出讚賞的信號，當他聽到非常美妙的演奏時，會表現出深深的驕傲和滿足。
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伊泰·塔爾格瑪所介紹的第六種領導者是終極典範的意義型領導者，其典型人物就是倫納德·伯恩斯坦。
伯恩斯坦是伊泰·塔爾格瑪的老師，所以在伊泰·塔爾格瑪的筆下，伯恩斯坦簡直是個聖人！他把伯恩斯坦描寫成終極的典範領導者。在演奏時，伯恩斯坦和音樂、樂手完全達到了水乳交融的境界，他們展開了一種真正意義上的深刻對話。
有樂手說：“他提醒我為什麼想成為一名音樂家……他讓我找回自己的聲音。” 伯恩斯坦最大的特點是他會喚起樂手內心的聲音，讓他們找到自我表達的動力，找到演奏的意義。他說：指揮的價值不只是讓樂團演奏，而是讓他們想要演奏。然後上百位樂手的感受合為一體，同一時間分享相同的感受，在每一個起伏處、每個點上做出反應，體驗到在任何其他地方都無法體驗到的感受。這便是最接近愛的表現。
伯恩斯坦最核心的出發點是“意義”，是“為什麼”。我們為什麼要演奏這種音樂？為什麼要聽這種音樂？搞清楚“做什麼”“如何做”可以使我們變得優秀，但只有清楚“為什麼”才能使我們卓越。讓我們通過一個例子，看他是怎樣激發樂手們的意義感的。
有一次，伯恩斯坦指揮一支非常年輕的樂團，樂手年齡都在16至24歲。其實他們的經驗並不是很豐富，他們渴望得到大師的指導。那次他們排練的是《羅密歐與朱麗葉》。
他對年輕的樂手們說：“羅密歐與朱麗葉都是16歲，如果你們演奏不出那種感覺，我不知道哪支樂團能做到。肯定不是漢堡愛樂樂團或波士頓交響樂團。”大家笑了。他的意思是：盡情發揮吧！以自己的身份來演奏，你們是羅密歐與朱麗葉充滿青春活力的化身！伯恩斯坦就是用這種方式讓樂手們擺脫束縛，讓他們展現自己的優勢，讓他們用自己的聲音來演奏。伯恩斯坦給了樂手們創造意義的平臺，但樂手們需要自己創造意義。音符很重要，重音、節奏和演奏時機很重要，但缺少了意義，一切就變得毫無意義了。
伯恩斯坦認為，一旦樂手們找到可以共享的意義，他們就能相對容易地自我組織，幾乎不需要他的幫助。
在一次排練當中，伯恩斯坦突然叫停，他說：“我覺得你們都太有禮貌了，教養太好了。”聽到這裡大家都笑了，顯然他要開始批評人了。他接著說：“這首曲子是野獸風格的，但你們演奏得如此高雅溫柔。”你看，他批評人的時候一開始就解除了人們的武裝，大家都沒有自我防衛機制，聽得進他的批評。
最後，伊泰·塔爾格瑪集中地評論了一下這六位音樂指揮大師：
穆蒂把樂手的參與當作工具或樂器；托斯卡尼尼把樂手當作他父權臂膀下的孩子；理查德·斯特勞斯以照本宣科的原則限制他的樂手；卡拉揚相信樂手會遵照他的想法，而且只照他的願景去執行；克萊伯只邀請樂手在專業方面合作和共享責任；而伯恩斯坦召喚樂手以完整的人格來加入音樂創作、演奏、傾聽、作曲或指揮。這種“全人”（whole-person）模式定義了他的主要溝通方式：在情感、智慧、音樂甚至道德等層面的包羅萬象的對話。
看了這六種指揮領導風格，你覺得哪一種最好呢？你最喜歡哪一種呢？你覺得你最缺哪一種呢？
你也許會說，其實沒有哪一種是最好的，要看具體情況！要看樂手、觀眾、曲目等的情況，然後判斷什麼風格最好。這種權變式、情景式領導風格雖然很好，但問題是，人都受限於自己的價值觀以及個性行事，就怕具體應用時難以抉擇。
就以價值觀來說，以上六位世界級的指揮大師，對於指揮的價值都有非常不一樣的看法，對於樂手們在多大程度上需要發揮主觀能動性、多大程度上去詮釋音樂並根據自己的理解去發揮也都有非常不一樣的看法。對於音樂指揮與樂手的關係，他們內心有不同的圖畫，這就極大影響了他們的指揮風格。同時，這六位指揮大師的個性也非常不一樣，若要讓他們違背自己的個性來調整自己的指揮風格，顯然不是一件容易的事情。
但擁有多元化、情景式指揮風格顯然是很有幫助的。要做到這一點，首先要對自己作為領導者的價值觀有覺察，並不斷調整自己的價值觀，使它能夠與時俱進；其次要通過刻意練習，學習修煉其他的領導風格。從模仿另外一種風格開始提升自我。
《深度領導力：重塑自我、終身成長的行動指南
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本書主要探討作為一個領導者如何持續成長，再造自我。內容涉及我們如何定義人生和成功、如何管理老闆、如何應對自己的致命傷、如何在人生的五大領域持續精進、如何使自己總是能量滿滿、如何更好地學習、如何應對一個難交流的同事、如何思考自己的人生使命、如何成為一個更好的領導者、如何創造一個促進人持續成長的文化和組織，等等。
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