最近，CEO直播帶貨儼然成了一股新的風潮，讓人不禁感慨CEO也不好當了。比如，攜程聯合創始人、董事局主席梁建章、銀泰商業CEO陳曉東、七匹狼CEO李淑君、紅蜻蜓董事長錢金波……這些CEO大佬都紛紛走進了直播間，親自上陣帶貨，為了給自家遭受疫情衝擊的產品打開新的銷售渠道。
不過並非所有CEO都能像羅永浩一樣成為帶貨網紅，直播帶貨對他們來說畢竟是一項新的挑戰，如何說話、如何增強親和力等等都是考驗。我們看到，即使是身經百戰的CEO，有的人直播前嚴重失眠，有的人第一次面對直播緊張得手足無措，甚至導致直播翻車。那麼，他們算是最佳領導者嗎？最佳領導者必須得是全才嗎？
當今的領導層大多面臨兩大挑戰，一是需要盡力應對一系列越來越多的自相矛盾的需求（少花錢多辦事；削減成本但要創新；全球思維，本土化行動），一是前所未有的“顛覆性變革”步伐，它加快了這些需求之間的相互作用，同時增加了企業適應需求的壓力。
這些挑戰極大地擴大了對全才型領導的需求，他們有能力應對各種各樣的變化，有手段解決爭先恐後的優先事項。毫不誇張地說，具備全才如今是有效領導最重要的組成部分。全才型領導擁有更多敬業的員工和業績更優秀的團隊。他們的業務部門更具適應力和創新性。他們的企業能夠獲得更大的競爭優勢，因為他們懂得在被顛覆之前如何顛覆。
在近25年的時間裡，我和我的同事努力幫助領導者提升他們的全才素質，而我們發現，在北美、歐洲、拉丁美洲、非洲和亞洲的各個行業，上述情況是事實。在整個工作過程中，我們指導了數百名高管，系統地研究了他們的發展，並且對3萬多名大多來自谷歌、沃特·迪士尼公司、安聯(Allianz)、施耐德電氣(Schneider Electric)等大型全球性企業的高層管理人員進行了評估。我們的實踐和研究幫助我們創建了一個框架，對什麼是全才素質以及如何才能培養全才素質進行了定義。
何謂全才素質？
簡言之，全才素質就是利用廣泛的互補技能與行為儲備來解讀變化並對其作出反應的能力。領導者通常更善於解讀變化，而不會對變化作出反應，很大程度上是因為培育廣泛的行為需要系統性的努力，而這樣的努力通常會把他們推出舒適區。
為幫助領導者明白如何擴展他們的行為儲備，我們設計了一個實用模型，它綜合了過去100年心理學和管理學研究中有關領導力行為的研究。由於全才型領導面臨自相矛盾的需求，我們的模型特別注重對立但又互補的行為：它進行了以下區分，一方面，你如何領導（從影響及與他人互動的人際關係行為角度來看），另一方面，你領導什麼（從你讓他們關注的企業問題角度來看）。想想陰與陽，兩種行為都是良好和必要的，而每一種都因對方才圓滿。
“你如何領導”可區分為強勢型領導和授權型領導。強勢型領導指的是主張個人及職位的權力。授權型領導指的是讓他人參與並令其發揮最大才能。兩種類型的領導都包括具體的行為對子：掌控權力與授予權力，喜歡決斷與喜歡參與，愛提要求與樂於支持。
同樣，“你領導什麼”也有戰略型領導和運作型領導的區分。戰略型領導是對企業進行長遠競爭力的定位。運作型領導涉及執行和完成任務。這兩種類型也都包括具體的行為對子：設定方向與推動執行，發展業務與關注資源，引入創新與提供秩序和穩定。
幫助領導者培養全才素質的第一步是評估他們當前有效綜合使用上述行為的能力。我們在研究中，使用了一種全方位的反饋工具，讓同事（以及領導者自身）對他們使用的強勢型、授權型、戰略型和運作型行為評分，評分使用的是一種獨特的量表，從“過少”到“適中”再到“過多”。這種辦法可以向領導者顯示，他們需要更多加強哪些行為，更少重視哪些行為。
我們的研究量化了我們在指導實踐中通常看到的情況：只有少數領導者（不到十分之一）完全掌握了我們實踐模式中的全部技能。多數人存在偏向。他們喜歡根據自己的長處來領導——他們輕鬆養成的行為和技能，甚至可能是過度養成的行為和技能，因為長處發揮起來輕而易舉。事實上，我們發現，當其他行為更有效時，領導者使用自己所擅長行為的可能性是使用其他行為的5倍。結果，他們的長處變成了他們的弱點。（俗話說，錘子越大，每個問題看起來越像顆釘子。）
於是，為多數領導者制定的目標就是培養考慮對立需求的能力，避免僅僅因為他們現有的技能組合使他們更適應某種需求就以犧牲對方為代價而最大程度滿足此種需求。比如，在深入某個項目的執行細節的時候，領導者是否也能夠同時顧及大局？或者在讓團隊參與決策的時候，領導者是否也能夠綜合他們的意見並做出決定？這是一個很高的要求。正如F·司各特·菲茨傑拉德(F. ScottFitzgerald)曾寫的那樣：“對一流智商的檢驗是看是否有能力在頭腦中同時持有兩種對立的思想，並且仍然還能保持運轉的能力。”
如何培養全才素質？
首先是從各種不同的、富有挑戰性的工作經歷中學習，這些經歷可以開闊他們的視野，提升更廣泛的技能，並使其擁有一個由具有不同專業知識和觀點的同事構成的關係網。全才型領導通常比別人擁有更多樣化的職業道路和工作經歷，並且具有吸取經驗教訓、將其納入自己領導工具包的學習靈活性。我們鼓勵管理者將他們現有的技能和體驗與他們嚮往的工作所需技能進行比較，然後找出能夠拓展這些技能的崗位。比如，參與戰略規劃過程——哪怕是作為“勤雜人員”或記事員——可以讓人接觸在具體工作中較少得到鍛鍊的新技能。尋求在不同企業中獲得商業經驗也是讓你準備好從事企業領導工作的好方法。
其次是持續的反饋與發展。獲取你的行為影響和有效性的相關信息至關重要。全才型領導不僅能很好地應對變化，他們還會改變自己的行為以回應建設性的批評。由於萬事都在不斷變化，從同事那裡聽到你可以做些什麼調整來達到更好的平衡很有幫助。獲得這種反饋的一種簡單辦法就是向受人尊敬的同事詢問已故的彼得·德魯克(Peter Drucker)推薦的問題：“我應該停止做什麼、開始做什麼、繼續做什麼才能更有成效？”一個更復雜、更系統的辦法是完成個性或長處評估，然後追問別人：“你如何看待我對這些長處的利用？我是否曾經使用過頭了？”
培養全才素質的第三個策略是個人發展：成為一個更加全面發展的人。這包括要意識到並接受對立的技能和行為，而不為自己的長處所矇蔽。全才型領導通常會表現出一種刻意超越熟悉和輕鬆事務的格局，以拓展自我。另一方面，他們那不太具有全才能力的對手通常持有僵化狹隘的觀點，認為自己是某種特定類型的人，認為對立的觀點和行為應該避免，而不是去嘗試或從中學習。這又是一個自相矛盾的挑戰：你能在保持一種強烈、連貫的自我意識的同時又讓自己有可能成為一個得到拓展、更有能力的人嗎？一個有用的策略是定期邀請技能和觀點不同於你的同事去喝咖啡或吃午餐。以開放的心態，試著從他們的角度看待事物並理解他們的思維方式。你甚至可以問問他們在讀什麼書，他們如何學習，並在你的日常生活中點綴一些效仿的實例。
關於這第三個策略，目前正激烈展開一場辯論。此辯論不僅發生在領導力專業人士之間，而且運動教練、老師和家長之間也在進行，他們希望運動員、學生和子女對日漸不確定的未來有備無患。一方面，有人建議最大程度發揮長處，這讓人成為小而精的專家。另一方面，有人建議各種事情盡皆嘗試，這讓人成為涉獵廣博的通才。戴維·愛潑斯坦(David Epstein)的著作 《界圍》 (Range)對這場辯論作了精闢的分析。
我們的研究和實踐項目與愛潑斯坦的結論不謀而合：領導者觀察世界的鏡頭越廣，他們的技能、能力和行為儲備就越多。作為一個人，他們見識越廣，就越有可能在快速變化的世界裡領導他們的員工、團隊和企業走向成功。
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