近年來，物流市場規模不斷擴大，2018年社會物流總費用已經超過13萬億元。行業已走過規模增長時期，正在進入競爭的下半場，即更加專注於效率優化、質量提升與服務升級。
但一提到物流業裡面最為經典的組織單位——專線，很多人首先想到的就是“小散亂差”，但正是這些“小散亂差”的專線物流承載了中國公路運輸絕大部分的運力。如今，新的行業形態，呼喚新的經營思想。傳統經營思維已經不能解決專線如今面臨的困境，唯有創新與探索才有突圍的機會。於9月28日在天津舉辦的“天津專線企業的創新與經營之道論壇”上，三志物流、運派、聚盟、物流助手、天津正遠物流、天津飛馬物流等企業代表就專線物流的創新與整合問題進行了探討，該論壇由物流助手主辦。
專線存在什麼痛點?
在探討專線物流的痛點之前，不妨先了解一下專線物流到底是什麼?據公開資料顯示，其是在某一方向上，通過集約這個方向線路上的貨源和整合下游車輛，從而實現車貨匹配效率和效益的運輸組織方式和經營模式。
在談到專線的存在的問題時，聚盟常務副總裁張猛表示，首先就是貨量在減少，就2019年而言，不少專線物流企業經營者都反應貨量至少減少了20%。其中原因，張猛解釋說：“主要是受到運輸結構調整影響帶來的”。換言之就是，貨物路由發生了變化。其次就是攬貨能力匱乏。“專線物流缺的不是錢，也不是貨，而是攬貨的能力與經營管理能力。”他進一步解釋，粗放的運營模式以及攬貨能力的匱乏，讓專線難以產生持續再生產的能力。最後就是，品牌溢價能力低。“大家都以為運輸越快越好，價格越便宜越好，殊不知其實客戶更看重的是準確與穩定，這樣才能打造出品牌。”
對於貨量的減少，三志物流人事企劃負責人汪東進也如此表示，當下專線的貨量下降了20%-30%。他還認為，專線的貨量進入下行已是趨勢，大部分專線單車的票數和車次的減少就是最好的證明。而且60%-70%的專線不掙錢，主要原因是各項成本在大幅上漲，比如場地、人工等成本。在有極大“內憂”的背景下，還存在“外患”——百世、中通、順豐等跨界者不斷“攪局”。在汪東進看來，如今專線物流已經處於生死存亡的關鍵節點，如何找到新玩法才能不被淘汰，成為專線物流企業的該好好思考的問題。
此外，汪東進根據自己的從業經歷總結了當下最掙錢的四種專線：商貿型專線(零擔多、貨源充足);結構型專線(貨物結構均衡、重拋搭配合理);資源型專線(屬於重資產，有自己的車隊，貨源主要廠家、三方發項目為主);網絡型專線(通過點點直達、連線成網，區域覆蓋等來實現規模化效益)。從中，我們不難發現這四種專線的幾大特點：第一，貨量能達到盈虧平衡點;第二;零擔貨物多;第三，貨源結構均衡;第四，擁有重資產;第五，能實現網絡化覆蓋。
普天物流總經理韓雪峰則談了自己的觀點。他表示，其實在過去的很長一段時間內，專線企業“活”得很舒服—生意好做，成本偏低，從業者基本都撈到了“第一桶金”。而且專線企業大多數以“點對點”“點對區域”和“點對全國”為主，使其能夠長期地佔據社會物流的主體。但這幾年隨著“互聯網+”以及新技術、新零售、平臺化的快速崛起，專線企業的生存空間受到壓縮，主要體現在：攬貨成本壓力加大，賬期過長;專業的團隊開始出現青黃不接，很多企業基本都是“夫妻店”、家族式或者由老鄉組成的，已經不能適應快速地發展;標準化的產品，一站式的網絡服務成為短板;軌跡溯源的系統與信息化服務的缺失制約了發展;城市化的發展，越來越多的專線企業遠離城市核心區域，企業經營居無定所，出現大面積的自然消亡等。
物流助手市場部負責人江雯則認為，現在的競爭要素已經從過去簡單價格競爭轉向了組織要素、獲客成本等非常精細化的因素上，而且已經到了網絡化、標準化、現代化的管理體系。而專線物流卻一直停留在過去點到點、“各自為政”的模式中，這顯示是落後於時代發展要求的。
江雯以成立於2015年的物流助手為例進一步解釋，作為以物流專線信息查詢服務為主體的物流平臺，物流助手旨在建立智慧物流，打造權威的物流信息平臺，為大客戶、中小企業以及有物流需求的群體提供優質的物流專線承運商。於承運商而言物流助手依託網站、手機站、APP客戶端、微信等為載體為承運商提供更多優質貨源。讓貨主與物流專線承運商在互聯網時代形成“對接”。
專線物流會被整合嗎?
由於經濟與區域發展的原因，即使物流發展了巨大的質變，但在各個區域和城市還存在依託本區域，形成區域經濟的“專線”的存在，其分散在城市的物流園區或是城鄉結合部，佔據物流市場近85%的份額，由於處於產業鏈的下游，缺少話語權，很難做大，物流的底層性凸顯，各地的經濟發展與專線物流企業的發展和分佈不均等，導致物流行業成本居高，管理難度加大。
的確，目前中國零擔行業集中度較低，壟斷性龍頭尚未形成，但隨著行業的發展和資本的推動，快遞、快運、專線的界限將不再明顯，貨運市場結構整合會是必然的結果。“以大票零擔為主體的專線企業就會面臨著整合，最終淘汰一批中小專線企業，產生N個百億級物流集團型公司。”汪東進如是說。
不難發現，大多數專線物流經營者都是“草莽出身”，他們具有本地貨源的優勢，其整合思路是希望通過各地對物流資源的整合，形成對外的網絡，從一條線路擴展到多條線路，最後形成一張網。然後通過整合、共享實現成本的降低，
其實，無論是由於外部壓力迫使的專線變革與提升，還是因為要應對市場新的物流需求，都在促使物流資源從分散走向整合。其實，制約專線物流發展的問題重重，比如資金、模式、成本、管理、行業環境等。這幾年，受經濟下行和互聯網的影響，以及運輸結構調整，上游客戶的貨量不斷減少，行業內平臺、聯盟等模式正逐漸興起，競爭日益殘酷，整合大戲也即將上演。
對此，韓雪峰建議專線物流在被整合的過程中，一定要打造生態互聯網思維，即共生共贏。而且作為專線物流平臺的推動者，一定要具備生態的思維，讓被整合對象都有自己更大的生存發展空間，而不是將被整合消滅，所有平臺的參與者，思維需要開放，不要外表整合，內在各自為政，否則就是竹籃打水。
專線整合為什麼這麼難?
整合是專線物流發展的趨勢，話雖如此，但現實確實當時鮮有專線整合的成功案例。原因是什麼?韓雪峰認為，整合企業根本沒有從上游貨源進行拓展，只是被動地做集貨，大部分貨源都是商貿、零售體系的物流流量。隨著電子商務的快速發展，供應鏈渠道逐步走向扁平化，未來的上游渠道零售會發生翻天覆地的變化，如果繼續坐以待斃地等待貨源，遲早會有“斷糧”的一天。而且，就算能整合，也容易因為利益不能共享而“鬧分手”。
對此，張猛則提出了自己的看法。他認為，專線物流的人力、場地、網絡、客服、運力等都能通過努力而“集結”在一起，但是要釋放這些要素的能量，產生“化學質變”，就需要對其進行組織化，也就是整合，如此才能讓專線形成合力。但現實是各方缺乏信任，不少專線企業常常會有這樣的想法：“自己已經發展得還不錯，沒有必要加入平臺，成為被整合者，否則到時候平臺出問題了，自己會得不償失。”
這一觀點也得到了天津正遠物流有限公司總經理卞龍認同。他表示：“缺乏信任的一個原因就是各方沒有找到利益契合點，如此就難以成為共同體，而不僅僅為了度過眼前的‘難關’，簡單的抱團取暖，而應該還需強強聯合。”
其實，不管是專線聯盟也好，平臺也好，本質上是“共享經濟、規模經濟”的降本增效推動的市場整合表現。對於專線物流而言，通過這些方式的整合有利於更大範圍內的資源優化配置，是對市場需求的積極主動響應，對於促進專線的高時效、專業化發展能夠產生積極作用。
但顯然，目前還有很多專線老闆沒有想明白這個道理。
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