看年度報表前，我們先來個回憶殺，你能認出下面這些品牌嗎？
這些曾經叱測風雲的“大牌”，很多已在一線商圈隱退。根據最新的市場數據，中國服飾行業正悄然進化：電商品牌揮軍線下，奢侈品豪門親民降價，快時尚集團拓張放緩，本土品牌加速瘦身，而港資服飾品牌三巨頭則集體落魄！
班尼路以2.5億元被低價拋售，堡獅龍的服飾利潤比去年同期暴跌75%-85%。佐丹奴大刀闊斧關店依然難止連續2年的下滑頹勢，綜合銷售額同比下降7%。而在內地市場錄得125%增長的I.T，受香港市場銷售下降拖累，2015/16財年業績利潤暴跌33%。
當網紅電商和國外品牌在中國市場賺得“盆滿缽滿”的時候，以製衣起家的港資品牌卻大面積“撲街”，傳統服飾品牌到底出了什麼錯？
【班尼路：成也模式，敗也模式】
“天王代言”“ 4400家門店”“我這是牌子貨，班尼路”……
在20世紀90年代末到21世紀初，班尼路是最火的潮牌之一，曾經雄踞各大城市的黃金地段。班尼路的成功，是時代的產物，更是模式的勝利。
面對同為製衣起家的競爭者，班尼路以模式突圍：一方面與當地國營企業合作成立合營公司，一方面用特許經營的方式發展加盟連鎖店。自營店與特許經營店雙重結合，不但大量減少拓張成本，而且能利用本地公司熟悉本地政策和市場的優勢，實現渠道和銷售雙成功！
1996年才進入內地的班尼路，一舉超越早幾年“登陸”的佐丹奴和蘋果等品牌。然而，在巔峰背後，“班尼路模式”埋藏了極大的隱憂。
由於班尼路一直堅持傳統的成衣研產銷模式：每年開發四個季度的產品，以訂貨會的方式銷售給代理商和終端店鋪。這種模式實質是B2B，品牌商無法獲得消費者的真實評價和數據，開發產品全憑經驗。在訂貨過程中，除了銷售數據預估失準外，每個層級都會產生安全庫存以備不時之需。店鋪越多、供應鏈越長，產生的庫存積壓就越多。
對比14天上新、輕庫存運營的ZARA，班尼路像一個遲暮固執的老人。
同時，內地時尚品牌、國外快時尚品牌雙重夾擊，讓班尼路曾經獨一無二的競爭優勢（“特許經營”“聯名設計”“集合店概念”）消失殆盡，只能關店求生。反觀班尼路所屬的德永佳集團，卻因為代工獲得良好的增長。而德永佳的客戶，正是班尼路的競爭對手Nike、Gap、優衣庫、阿迪達斯、H&M 等。
傳統的“賣貨思維”是班尼路失敗的主因。重點關注盈利能力，沒有用心做品牌，沒有足夠的市場敏感度和前瞻的信息化部署，只能在市場變革中“賣身”出場。
【佐丹奴：戰略搖擺，淪為廉價品牌】
與班尼路的消極賣盤相比，曾被譽為“亞洲GAP”的佐丹奴，日子也不太好過。
頂著黎智英的“沒有陌生人的世界”和黃永玉親筆題字的LOGO，佐丹奴先天就擁有與眾不同的品牌魅力，連非服飾品類（手錶、拉桿箱等）都是搶手貨。“佐丹奴將逐漸把重心放在高端市場，所以我們不會糾纏於低端市場的競爭”的豪言壯語，曾經轟動業界。可是，隨著Giordano Ladies衝刺高端失敗，佐丹奴就走入戰略搖擺的怪圈。
定位高端的副品牌EULA，運營兩年關停下架。定位低端的Beau Monde，陷入三四線渠道、被淘品牌、本土低價品牌和批發市場的雜牌重重圍剿，至今未實現盈利。
事實上對於中等價位的佐丹奴，“不存在太多對其價格望塵莫及的消費者。”對比GAP及其旗下廉價品牌old Navy，佐丹奴自身的品牌力不足，也導致BM的吸引力和盈利能力相應降低。
“高不成、低不就”，讓佐丹奴只能關店或死撐。
雖然佐丹奴在2008年就入駐淘寶，並且2016年上半年實現線上銷售激增，抵消了實體渠道的銷售頹勢，錄得21%的經營溢利增長，但是品牌定位的失誤，讓佐丹奴多年樹立的優質形象毀於一旦。
【堡獅龍：偏居一隅，喪失市場】
明亮的綠色、清晰的笑臉，堡獅龍擁有一種港式的活力時尚，屬於大眾品牌的“小眾”。雖然早進軍中國內地，但是堡獅龍的業務大部分集中在香港和澳門。
在財報中，堡獅龍將公司利潤大幅跳水的主要原因，歸咎於遊客數量下降及強勢港元導致旅客在港消費減少、以及多個核心市場業績低迷；另外，冬季氣候異常偏暖和市場競爭激烈也是利潤下跌的主要原因。
但是事實上，國際品牌大舉入境和跨境電商的發展，才是壓倒堡獅龍的真正原因。
在信息不對稱的年代，香港是人們接觸時尚的橋頭堡，港資品牌順利搶灘大陸市場。旅行購物成為潮流。後來時尚信息流通，消費者的眼界隨之提高，當年的“大牌感”“神秘感”隨之消失。國際大牌駐在家門口，上網就能買到全世界，誰還累死累活去香港買大眾款？誰還記得聲音稀少的堡獅龍？
【I.T：買手製殺出新路，盈利起伏大體驗少】
以代購起步的I.T，經營理念與港資傳統服飾品牌截然不同。
創始人沈嘉偉很早就意識到，老派的香港富人可能喜歡經久耐用的歐洲奢侈品牌，但也有人不需要一件衣服穿十幾年，而更喜歡不停翻花樣。消費者需要的不是一件高質量的衣服，需要的是一份能彰顯自我的認同與樂趣。
針對消費心理的前瞻洞察，I.T提供一種“多元化”的選擇，以多品牌授權和自建品牌結合的方式，開創買手製集合品牌的先河。在超大規模的店鋪中，人們能夠淘到風格各異、時刻變新的小眾潮牌，365天保持時尚的新鮮感。
但是，買手製有先天的缺陷，容易受到經濟因素和審美變化的影響，容易造成庫存。I.T的財報一直如同過山車。 雖然I.T很早就部署電商，2002年進入大陸市場，並跟法國老佛爺合作在北京開出老佛爺旗艦店，依然難擋香港市場銷售下跌和巨大的庫存壓力。
在內地市場，I.T以銷售為主、體驗欠奉，遠遠落後開設VR音樂體驗區的Levi's和推出咖啡體驗店的熱風等品牌。在集合品牌蓬勃發展的中國市場，無體驗、單靠國際感的品牌力，I.T還能領先多久？
沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品！
港資服飾品牌的興起和沒落，代表了工廠化拼質量的時代已經過去。好的產品不再是賣點，而是准入點。
網紅店的興起，顛覆了服飾行業的產業鏈結構：由KOL實現宣傳和引流、孵化平臺提供柔性供應鏈和服務體系，無需大量的實業投入，就能實現快速、高效的盈利。
數據顯示，國內零售增長幅度一直都快過GDP增幅，即便現在經濟放緩，零售增幅仍可保持在10%以上，可見內地居民的消費能力依然存在。把盈利衰退“甩鍋”給經濟只是藉口！
固守傳統思維，漠視消費心理、消費場景的變化，讓港資品牌安分守己，最終“做不了引領、來不及追隨”。
新一輪的品牌競爭，考驗的是極速信息轉換的能力以及對消費群體變化的洞察。O2O將成為標配！同時，O2O不單是銷售的渠道和工具，更要與產品開發和資源調配相結合，由大數據指導產品開發、科學地加快庫存流通。
品牌戰略也不是一窩蜂去變、去模仿。而要利用自己最大的資源、放大某方面的優勢，隨時保持變的姿態。
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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 服飾品牌 班尼路
