如果是在平原地带，一切进程都是一马平川，一定早就有人已经去过了，他们会控制核心资源，定下对自己有利的游戏规则。
如果你来晚了，虽然实力还小，但是你对未来有着彪悍的愿景，又不甘心，这个时候，只有付出别付出不了的付出，才能打破惯性发展曲线，跨越非连续。
如果你生在太平时期，也许我们按照常规项目推进的思路，去管理团队就可以了。
但身处红海，强敌压境的情况，团队就需要有摩西一样的能力，动员众人，劈开红海，带着大家一起前行，只有文化，才能不断吸引员工心之所往。
日常状态下，大家根据会分工，推进项目进度，各自在价值链条上扮演着不同的角色，最终把事情做成，我认为这是一种看得见的项目推进能力；通过打造团队文化，赋予团队无形的斗力加持，则是一种更高级，看不见的能力。
一个国家不可能只有法律，没有道德，团队的管理制度就像是法律，另一边，团队的文化和团队的价值观则是德治，也是团队成员对内和对外做事情的底线。
一、关注看不见的能力
好多的团队组织架构一旦出现了中间管理层的时候，要么发展停滞不前，要么崩盘。原因不是战略问题，也不是模式选择问题，而是文化稀释的问题，拷贝走样的问题。
刚开始建校的时候，我们的团队成员数量比较少，经常全部门的同事一起开会，全部门同事一起团建，大家天天在一个办公室里，我会亲自带着所有人办公。相互之间情感联系强，那个时候我们给部门定了一个非常复杂的22条的价值观，比如：
我们团队的准则是找靠谱的人，做伟大的事，分更多的钱；
我们永远不要在客户面前去攻击我们竞争对手；
我们对于工作的要求是超越期待，要做就尽全力做好，如果做到最好那就更好了……
总共定了22条，要求部门的所有伙伴都背下这22条，并且定期组织大家进行测试，作为我们团队选人、用人的标准。一旦个人想法和团队诉求起冲突时候也能够扮演裁判的角色。
二、文化被稀释
一辆汽车能跑多快，是由发动机的能量和刹车能力共同决定的。
过去几年，我们团队人数每年至少翻一番，文化被稀释了，信息传递变慢了，让团队几百个人去记住22条价值观变成了一件成本挺高的事情。
避免因为团队迅速扩张，带来文化被稀释，运营效率变慢的问题。在过去1年左右的时间里，我们把22条价值观进行收缩，重点聚焦到3项很容易就能讲清楚的事情：“守时”、“强执行”、“8小时以外持续学习”这3件事情上，告诉团队哪些事情我们是应该尽量去避免的。
减少了成员在规定时间内不能保质保量完成任务，团队关键任务推进不下去，以及团队不能持续迭代进步，这3件事情发生的概率。
三、文化价值观和钱袋子挂钩
口号如果只是挂在公司的墙上是没有用的，只有和大家的钱袋子以及脸子挂了钩，大家才会真正去重视它。
现阶段底线控住了，我觉得我们还需要给自己提更高的要求，今年复工之后的第一件事情，我们30位核心管理者，花了4个星期的时间，一起参与讨论，共同得出了3件团队需要弘扬的喜欢的事情，3种团队不喜欢的特质，
3件不喜欢的事情分别是：迟到、弱执行、不学习。3种喜欢的特质分别是：激情、奋斗、合作。
接下来我认为我们可能还需要至少花1年以上的时间去固定，让3种喜欢的特质和3件不喜欢的事情能够“深入人心”。表扬该被表扬的人，批评该被批评的人，让明星心动，让雷锋不吃亏。
文化价值观和大家的钱袋子和脸子一旦挂钩了，大家就会真正去重视团队喜欢的特质和不喜欢的事情，管理者自己做到了，团队的其他成员才会做到。
第一阶段，我们通过互评打分的机制，讲讲你为什么会给他打这个分数，打分的具体原因是什么。让大家知道自己那些方面做的还不错，那些行为是需要改进的。第二阶段，实现文化价值观和绩效奖金挂钩。
讨论之前，每一个人根据评价标准，提前认真思考，你会给别人打多少分，打出这个分数的具体依据是什么，讲讲具体的事情，做到坦诚不公，事实说话，通过这种形式让个人和组织共同成长、共同进步。
