這是半佛仙人的第362篇原創
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順豐的王衛是一個特立獨行的人。
他開創的速運公司成為新時代中國速度的代表。
他的企業成為業界標杆。
和那些頻頻在媒體、大眾前頻繁露面的成功者不同，他甚少拋頭露面，極少對外發言，深居簡出，外界對他的印象長期停留在一張多年前偶然流出的照片上。
偶爾出現在新聞上都是給小哥發紅包以及為小哥講話這種不那麼商業的事情。
他本人像一個傳說一樣，長期隱居幕後，關於他的個人傳奇更多的是靠著各種坊間傳聞來拼湊。
他不像一個企業家，更像一個江湖大哥。
1
1971年，王衛在上海出生，祖籍廣東順德。
王衛的父親是一名俄語翻譯，母親則是江西高校的一名教授。
1978年，7歲的王衛，跟隨家人一起從上海一路南下移居到香港。
那時候，內地人在香港並不好過。
身為高知的王衛父母因為自身“內地人”的身份而在香港備受歧視，學歷不被承認，只能做一些體力活，收入微薄。
出身書香門第的王衛，眨眼間成了窮人家的孩子。
再加上當時香港整體的社會環境和由舍奢入儉帶來的巨大落差，生活對少年王衛的衝擊，可想而知。
高知出身的父母對王衛教育嚴格，希望他好好讀書，甚至想舉家之力供他留學。
但王衛一心想減輕父母負擔，高中畢業後便不顧父母阻攔毅然退學。
為了幫補家用，他早早的走入社會。17歲的王衛，做過清潔工，搬過貨，賣過金融產品，也曾在南方40度的夏天大汗淋漓的跑過工地。
他吃過苦，見識過底層。
父母的學識有沒有給到他什麼，我們不得而知，但跌宕的生活經歷和市井奔波的經驗讓他更早的認識到生活的真相。
窮人的孩子，必須跑得更快，更快，比時代要快。
不快就要被淘汰。
2
人可以窮一時，不能窮一世。
港粵地區當時商業務實的氛圍非常濃重，在這種影響下，創業的野心在少年王衛的心中開始發芽。
創業有風險，但王衛當時其實沒什麼可失去的。
九十年代初期，香港有8萬多家制造工廠北移到了內地，其中53000多家在廣東的珠三角地區。
青年王衛就在順德一家印染工廠工作。
當時很多香港服裝、印染公司為了節約成本紛紛在內地設廠，只把門店留在香港。
很多工廠會派人在碼頭找人幫忙把印染樣品捎到香港。
在順德做印染要把樣品寄到香港給客戶看很困難，由於通關需要耗費時間，許多人會在碼頭邊求人幫忙捎樣品到香港，這些揹著揹包、拉著拉桿箱每天奔波於香港和廣東兩地，幫人帶貨的，被稱為“水貨佬”。
當年的王衛就是這些“水貨佬”中的一員。
既然大家都需要送東西，為什麼不能直接以此為事業呢。
王衛把自己的想法告訴了幾個經常託人送貨的朋友，都得到了肯定的答覆。
隨後，王衛又將創業的想法告訴了自己的父親尋求包租，父母居安思危的想法和對風險的恐懼讓他們家庭即時在那樣的情況下依然積蓄了十萬港幣的“鉅款”。
這10萬港幣成了王衛最初的創業基金。
機會就在這裡，那就幹吧。
在香港砵蘭街，王衛租下一間三十多平方米的小店面。
有了立足之地，王衛又聯繫平時關係比較好的朋友幫忙，將想法說出來，有的不置可否，有的一笑付之，而感興趣的，有五個人。
1993年3月26日，一家只有六名員工的公司在廣東順德正式註冊成立。
公司的名字是順豐。
王衛和五個兄弟有時候開著摩托，有時揹著大包，有時拖著行李箱，一趟趟來往於深港兩地，親自派件。
所有人圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭，拉業務拍快遞。
既要跟同行競爭，又要防止路上的各種情況。
當年不是現在，90年代跑過貨的都知道，那個時代，走私劫道的當年一樣不少，說是物流快遞，實際上就跟古代鏢局押鏢差不多，而王衛就是那個押鏢的鏢頭。
在廣東順德那個原本不算繁華的街道，王衛和幾名員工，在昏暗的店鋪裡，埋頭苦幹，打包，封裝、貼膠帶，稱重，各種聲音混雜在一起。
別的快遞7點就收工，而王衛常常帶頭從凌晨工作到深夜。
沒有統一的標誌；沒有統一的服裝，沒有統一的交通工具，交通工具也多種多樣，摩托車、小汽車，大貨車，甚至走水路也是常事。
在這種惡劣的條件下，順豐的六名員工圍繞著王衛，結下了深厚的“戰友情”，他像陳浩南一樣，帶著一群小弟在這片野蠻生長的地區一槍一馬搶下屬於自己的地盤。
一槍一馬，沒有誇張。
在香港砵蘭街這個龍蛇混雜的地方，王衛的順豐成為了少有的亮點。
時代的旋渦已然開始旋轉，而22歲的王衛並沒有想到，此時的他正處在旋渦的中央。
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剛剛起家的王衛，依靠的是跟現在的高端完全相反的低價策略，那時而同樣重量大小的快件，別人收70元一件，而順豐僅收40元。
靠著這樣的低價策略，順豐得以從競爭對手中搶得了一片小小的天空，並迅速壯大，壟斷了廣東到香港的陸路通道上70%的快件。
1996年，順豐以順德為起點，將觸角延伸到廣東省以外，開始進軍內陸市場。
1999年前後，順豐開放了加盟權，這一舉措使得順豐的“快遞王國”版圖迅速擴張。
僅僅用了不到五年的時間，順豐就吃下內地通港的大部分快件，當時通港公路上的貨車，十中七八印著順豐的logo。
加盟模式無疑是順豐快速擴張的一大助力 ，但問題同樣因此而生。
加盟商模式天生自帶的粗放管理導致品牌服務不規範，引發了大量的用戶投訴。
常有加盟商在貨運途中夾帶私貨，有的加盟商更是“借船出海”，用順豐的品牌給自己招徠業務，損害公司利益。
可以說現在其他快遞面臨的問題，當年的順豐一個不少，再加上那個年代獨特的環境，甚至猶有過之。
因為這種魚龍混雜極不規範的環境，順豐一度被同行稱為“老鼠會”。
王衛對此的評價是：
“加盟模式雖然極大地激發了分公司開拓市場的積極性，也留下了客戶資源全部掌握在分公司手中，管理協調不力、服務水平和能力參差不齊的弊端。更重要的是，分公司做了什麼事情，總公司必須負全責。”
他決定，不忍了。
1999年，原本已逐漸淡出公司管理層的王衛重回順豐，解決加盟商問題。
王衛給了加盟商兩個選擇：要麼拿錢離開要麼留下當管理者。
這種強勢讓加盟商感受到了威脅。
斷人財路，如殺人父母，物流行業魚龍混雜，很多人都有非常複雜的社會背景。
在收權過程中，王衛遇到極大阻力，常常受到各種威脅、恐嚇，甚至有江湖傳聞有人出鉅額懸賞要王衛人頭。
經歷過這些威脅恐嚇之後，王衛思考了很久，做出決斷。
我的命，你們別想拿，你們的權，我照樣收。
王衛開始深居簡出，把大部分合作談判轉移到自己家裡進行，減少外出就餐，出入只坐房車，身旁永遠保鏢成群，也很少接受媒體採訪，連自己企業的內刊都不出現。
2002年，為期三年的收權迎來尾聲，順豐完成了從加盟到直營的全面整治，在深圳設立總部，定位於國內高端快遞。
順豐開始真正走向物流巨頭之路。
時至今日，王衛走到哪裡，總有數位隨行保鏢時刻在旁，那是那個時代留給他的傷疤。
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2003年，特殊時期帶來了特殊的機遇。
那一年電商開始崛起，成就了馬雲和後來的劉強東，但背後的王衛卻常常被忽略。
那時航空運價大跌，王衛看準時機迅速和揚子快運簽下合同，破天荒的租賃了五架飛機來分擔日漸繁重的物流貨運，順豐成為國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業。
憑藉這一步，順豐開始和其他物流公司拉開距離，王衛也成了國內快遞行業的標誌性人物，其實力和聲望一時間在物流江湖無人能望其項背。
2009年，全球經濟陷入泥潭，很多小快遞公司都死在了這道坎上，順豐也因此遭遇虧損危機，在這個檔口，王衛做了一件事：調用大批資金，成立航空公司，買飛機，申請航線。
這一舉措讓順豐內部大為震驚，但王衛說一不二的性格也讓許多高層無法反駁。
事後證明，別人恐懼我貪婪，給他賭對了。
2009年之後，移動互聯網到來，電商經濟迎來爆發，順豐憑藉獨有的空運次日達成為物流標杆。
在2005年的時候，順豐的營業額是16億元，基本和申通持平。
當時業內有“南順豐，東申通，北宅急送”的說法。
到了2010年，申通的營業額是60多億，宅急送20多億，順豐已經高達120億。
等其他快遞公司也想復刻順豐時，商業航線申的請和運營門檻增高使得擁有自有貨機的順豐早就遙遙領先了，其他公司只能望塵莫及。
順豐憑此成為國內物流史上第一家，也是目前唯一一家擁有自營商業物流航線的民營物流企業。
航空等於速度。
速度，成為了順豐的核心競爭力。
當速度達到一定程度的時候，商業模式也將截然不同。
圍繞速度，順豐制定了一套完整的高端市場打法：
定位中高端客戶人群，以文件和小件業務為基礎，不做大件貨物業務，為此放棄了許多盈利項目；
制定了按照重量和體積定價的完善定價體系，價格高，但在用戶的接受範圍內。
全國聯網，上門服務，36小時送達，預約下單不超過1小時，上門派送不超過兩小時；
全國統一客服電話，隨時隨地的服務。
高端的形象自此立起，然後再沒下去。
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羊毛出在羊身上，更好的服務，來自更多的錢，順豐快遞員的待遇在業內是出了名的。
2010年曾經有一個帖子火爆全網，內容是一個快遞員在企業收派件的時候被懷疑偷東西，快遞員當場發飆發飆：“我一個月工資1萬5，會為了你這2000塊錢的禮品丟掉飯碗嗎！”整個公司，一片寂靜。
手握航空物流重器，領先他人的物流速度，讓順豐得以在高端市場站穩陣腳。
高端快遞的定位，也讓順豐佔據了更大的市場利益，這是其他快遞企業所無法撼動的。
更大的利潤帶給快遞員的，是更高的收入，更高的物流定價以及快遞員的計件制收入模式，使得順豐的快遞員收入高於大多數同行。
中小城市的順豐快遞員，平均月工資是4000-5000元，大城市順豐快遞員工資相對平均工資則在這個基礎上多800-1000元左右，在順豐的快遞員中月薪過萬，為數不少。
順豐即使是在加盟轉直營的那段非常時期也僅針對加盟商和管理者，而沒有對底下的快遞員下手。
高收入，高待遇，驅使著員工提供更高質量的服務，在快遞櫃普及的今天，順豐的快遞員是少有的能送上門就不放快遞櫃的快遞員之一。
有錢自然就有好服務，這很正常。
這種薪酬待遇根源性不同的背後，是王衛的影響。
在其他的快遞企業裡，快遞員只是員工，在順豐的價值體系裡，快遞員是王衛的小弟。
小弟賺不到錢，大佬當然臉上無光。
這不完全是企業管理，也許還有一些江湖智慧。
錢不夠，怎麼跟大哥混。
6
順豐對員工的待遇很奇怪，不是說好還是壞，而是超越了傳統的公司與員工的商業關係。
2016年4月17日，順豐快遞北京市的一個快遞員在騎三輪送貨與一輛小轎車發生剮蹭。
轎車駕駛員下車後對快遞員破口大罵，並連續抽了快遞員三個耳光。
事情發生後，上了熱搜，快遞員外賣員之類的職業都是大家所關心的，大家都在等順豐表態，但還沒等到順豐的態度，卻等來了王衛罕見的表態。
王衛在朋友圈發文：
“如果這事不追究到底，我不再配做順豐總裁！”
直接把事件推上高潮。
打人者光速認慫，當眾道歉，最終因涉嫌尋釁滋事被依法處以行政拘留10天處理。
沒有人想到，一向深居簡出避免曝光的王衛會為一個底層員工發聲，也沒有人想到他發出的不是什麼聲明，也不是什麼通知，而是一個純粹的江湖式狠話。
意料之外，情理之中。
如果真的按王衛所說那樣，把順豐的快遞員當做他的小弟來看待，那麼也不難理解，小弟被欺負，當大哥不能不為其出頭。
“不追究到底不配當順豐總裁”言下之意就是：
“我的小弟，不是誰能都欺負的。”
可以說是“情理”，也可以說是“規矩”。
又或許，當年他也有同樣的經歷。
事情到這裡還沒有結束。
2017年，順豐借殼上市，上市現場，這名快遞員和王衛一起站在了上市儀式的舞臺中央。
不止是他，上市敲鐘儀式上，前排坐的，不是高管、股東反而全是快遞員、倉管、客服這些一線工作人員。
近幾年，隨著順豐的發展和各種互聯網化的衍生，王衛也在慢慢的開始出現在臺前，但和許多喜歡講成功學和個人經驗的大佬不同，每當話題集中到王衛身上時，他總會想盡辦法的把話題引到順豐的快遞員和其他各類員工上。
一方面有自己不喜歡受到關注的原因，但或許這也是對員工的一種關注吧。
順豐上市當年，王衛身價暴漲，成為當年國內第四富豪，所有順豐員工都能收到現金紅包，金額從1888到15000不等，總價值8億元。
而這8億，在順豐的財務系統支出上，沒有被歸類為分紅、工資、獎金，而僅僅作為員工的私人紅包。
2020年疫情期間，快遞員成了高危行業。
疫情過後，順豐又給快遞員發了五億紅包，說是為了感謝快遞員在疫情期間的辛苦付出。
但不同的是，這五億的紅包沒有在順豐的財務系統上有任何顯示，因為這五億，全部由王衛個人出資，不涉及公司財務。
依然不是分紅、不是工資、不是獎金，而是給員工的辛苦費。
廣東人都講究風水吉利，圖個好意頭，於是，8月28日，8點28分，每人888元。
發完之後，悄無聲息，沒有任何宣傳，沒有一篇通稿，沒有任何後續跟進的營銷活動，整個順豐集團好像無事發生一樣，任由這麼好的公關素材沉寂在互聯網的海底。
這五億花了之後，沒有產生任何roi，彷彿理所應當一般。
但聯想到王衛一向的做派，又覺得並不難理解，或許在他眼中，這不過是大哥應該給小弟的辛苦費。
年少輟學創業的王衛，是白手起家的典型代表，白手起家不止意味著“逆襲”，同樣意味著“吃苦”。
幼年時居無定所，少年時市井漂泊，青年時創業打拼，這樣一路成長過來的王衛吃過的苦並比手底下任何一個人少。
所以，當他看到那些一線快遞員的時候，他看到的，或許不是其他人，而是當年那個街頭派件的自己的投影。
他或許是真的把這些員工當作了自己的小弟，只不過比起善心，更可能是出自同理心。
作為企業，順豐不會無緣無故給員工發紅包，但作為個人，王衛會。
資本才講投入產出，大哥只講應不應該。
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沒有人是可以永遠一帆風順的，王衛也是如此。
除了順豐在初創期收權帶來的風險外，王衛也曾經歷過數次失敗。
創立順豐前，王衛就有過幾次創業經歷，均以失敗告終。
順豐創立後，也不是所有業務都順利。
2010年，順豐試水電子商務，推出了“順豐E商圈”，主營業務是食品電商，但因發展不暢，很快就退出了內地市場，僅在香港地區運營。
2014年上半年，在線上和線下兩個渠道打得正火的時候，順豐突然推出了自己的順豐“嘿客”店，提供快遞物流、虛擬購物、冷鏈物流、團購預售、洗衣、家電維修等多項業務，但店內不設庫存而是通過整合各類渠道資源，從而為用戶提供更為靈活、便捷、消費體驗。
基本是定位於一個線下最後一公里服務的集合點，順豐對這一業務抱有非常大的希望，短時間內就在全國鋪設了合計3000多家門店。
2016年11月，順豐嘿客店業務因業務模式問題導致鉅額虧損被放棄，其官網也被併入到順豐優選業務中。
順豐的這兩次擴張都卡在了關鍵點上，10年發力電商，14年提前佈局新零售，眼光不能說不準，但最終結果卻可以用慘淡來形容。
生意的事，眼光很重要，但時運同樣重要。
對順豐而言，這只是小波瀾而已。
以順豐的體量，一兩次擴張性的失敗，並不算致命。
甚至可以說，這些失敗並不是舊業務的終點，反而更像是新業務的起點。
2015年6月6日，順豐、申通、中通等五家物流公司共同投資5億元成立豐巢科技，其中，順豐持股35%，成為佔股最高的股東，豐巢法定代表人：
王衛。
2020年5月5日晚， 順豐控股發佈了併購公告，參股公司豐巢擬通過發行新股定向併購的方式收購速遞易。
自此，快遞櫃市場上的“老大”和“老二”正式合併。
儘管快遞櫃業務在財務上一直是虧損的，但憑藉全面搶佔快遞櫃這個物流最後一公里的站點，順豐的估值一路走高。
與之相伴的是，豐巢的口碑面臨兩極分化。
有人覺得方便，有人覺得更不方便。
2019年順豐集團成立順豐同城業務組，不久前，順豐同城一站正式上線小程序“豐食”，正式進入外賣市場，定位公司團餐業務，開啟外賣新賽道。
我並不想把順豐的這幾次嘗試歸類為成功或者失敗，我只想說是“成”或者“沒成”。
順豐成了，是乘風而起，乘了一股名為“時代”的風。
順豐沒成，是差了一股氣，差了一股名為“時運”的氣。
時來天地皆同力，運去英雄不自由。
人，要借勢，而不能逆勢。
江湖規矩便是如此。
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權力，是王衛長久以來的一個心病。
雖然對底下的人極盡優待，但王衛有一個絕對不能觸碰的點，那就是對公司的絕對掌控。
和互聯網創業、融資、上市、換錢的模式不一樣，上世紀從實體行業一路走來的企業家都非常在意對自己企業的絕對掌控。
王衛這種從社會底層一路摸爬滾打走過來的人尤為如此。
他們對人心險惡的的概念不是一般的瞭解，因此，他們的公司必須百分百由自己掌權，不允許任何紕漏產生。
所以當順丰度過了風雨飄搖的初創期之後，創業員工包括王衛的父母、姐姐，都獲得了極好的優待，但，沒有股份。
問題也隨之而來，那就是——上市。
當企業做到一定規模，上市是一個必然要經歷的問題，不上市，就無法做得更強，上市就意味著自己對企業的掌控將被削弱。
順豐成立二十多年，期間曾有無數資本找上門來，想要洽談上市事宜，但基本都被王衛拒絕了。
他拒絕的不是錢，他拒絕的是對自己公司的絕對掌控。
順豐是他的順豐，不是資本的順豐。
錢是好東西，但只有能為他所用的才是好東西，過多的錢，是威脅。
順豐不能為錢上市。
但，資本的大舉進入已經是既定事實，當整個市場都變成了資本競爭時，依然保守的順豐就會處於劣勢，這同樣是他所不能容忍的。
2017年，順豐借殼上市，這是這位物流大佬對時代少有的妥協。
他知道，人無法抵抗時代，他知道江湖的規矩。
但他也不會允許時代踩在自己臉上。
2017年6月1日菜鳥突然向順豐發難，指責順豐關閉了自提櫃數據的信息回傳，給平臺和商家造成損失，建議商家停用順豐。
順豐直接回應，稱是菜鳥要求順豐提供客戶隱私數據，順豐和豐巢為保護客戶隱私予以拒絕，被菜鳥切斷了信息接口。
許多人認為，這場大戰背後的根本原因，是二者在爭奪數據話語權歸屬的問題，但手握電商+物流優勢的菜鳥恐怕沒想到順豐的態度會是如此的強硬。
一點餘地都不留的強硬。
最終這場菜鳥和順豐的大戰在官方下場調停之下不了了之。
企業的核心價值觀會影響企業的整體商業邏輯，順豐的核心，就是王衛。
這種強硬，其實是王衛掌控下順豐一貫的風格。
絕對的掌控，絕對的執行，沒有中間餘地，尤其是在涉及生死的情況下。
大數據時代，用戶信息就是一個企業的命門，王衛決不允許自己的命門被他人掌握，即便對面站著的，是風清揚。
江湖兒女可以站著死，不能跪著生。
9
不知道是偶然還是必然，和很多電影裡的大佬一樣，王衛也信佛。
他的辦公室裡，擺了六尊佛像。
在他少有的一次接受對外訪問時，談及企業管理他曾經不自覺的引用了佛學理論。
佛學信仰讓他度過了財富暴漲那段時間的空虛感，也讓他理解了成功失敗，事業沉浮的無償，成為了他的精神寄託，也對他的世界觀巨大影響。
但他並不是佛系，更像修羅。
少時瞭解了生活的不易，青年時期披荊斬棘，走過風雲變幻的20年，見過潮起潮落，知道人心險惡，經歷過實打實的威脅，也被商業現實毒打過，但命硬如他，從來學不會彎腰。
他是生意場上少有的江湖人，只是這江湖不再是打打殺殺，而是人心，商業，和社會。
他只做自己認為正確的事情。
面對恐嚇報復，強硬到底是如此；
自掏腰包發錢，為員工發聲是如此；
經歷數次失敗依然在命運面前賭前路也是如此。
少年王衛，感慨人活一世，不能隨波逐流，所以他逆流而上；
青年王衛，相信事在人為，不能低頭彎腰，所以他強勢管理，兄弟大不過規矩；
中年王衛，已識乾坤大，猶憐草木青，所以他試圖對員工兄弟待之。
他書寫的故事裡，有關於貿易歷史的，有關於現代物流的發展的，但更多的是一個江湖少年郎走向時代的浪潮，又在浪潮中做一顆礁石的故事。
多年後的現在，當他終於賺到了小時候渴望的財富，當他身旁站著遠超自己想象的數十萬員工，當他的名字時刻盤踞在財富榜單之時。
不知道他想起的，是高中輟學的心酸，是拖著行李箱來回奔波的辛勞，是隨身都要帶著6個保鏢的無奈。
還是當年一起白手起家打拼的那些人。
只是，那是很多年之前的事情了。
只是，他已不做大哥很多年。
