創業呢，有兩種講法，一種講法呢就是心靈雞湯，就是成功學，對吧，大家紛紛上臺講，當年我如何過五關斬六將，這種講法一般害人很深，
因為很多人都是在正確的時間，無意中做了正確的事情，其實它有很多，有命運在裡面。並不完全說，光是個人努力，但是你過了這個時間點，比如說，你今天再把某一個重金鐵鏈拉出來，說再重新再做一個，其實真的是很難。創業當中要找準自己的定位
所以我就想了一個建議，就是說，其實每個人應該做好一個定位，就是說，有的人，是能夠從0到1，去創業的，這樣的人可能是極少數，就是說他能無中生有地開創一件事，但是有的人呢，他未必是從0到1，我覺得這樣的人更多，就是說他很善於比方說從1做到10，當然還有更牛的人呢，他能夠從10做到100，做到1000。
周鴻禕：聽了我這番話，你還敢創業嗎？
沒有喬布斯就沒有蘋果，但是沒有Tim Cook，也不會有今天的蘋果。你比如說，大家都覺得喬布斯很牛，可是你如果真的研究他的歷史，你會發現他自己從蘋果出來，他創業的公司叫NeXT，NeXT做的就很失敗，因為喬布斯是一個天才，這種天才的人往往就情商比較低，所以很多人就很難以跟他相處和合作，我們很多人學喬布斯，優點沒學到，這種跟人難以相處的缺點都學到了。所以呢，後來喬布斯他重新回蘋果，他就吸收了一個經驗教訓呢，實際上你就會發現他組建了一個很強大的團隊，所以Tim Cook呢，實際上是他很好的一個搭檔，如果我們這樣來看，喬布斯是一個從0到1的人，但是沒有Tim Cook，蘋果不可能達到今天的高度，但是說你如果非要把他們倆割裂，說喬布斯在那去世之後，不是一度有很多人在攻擊Tim Cook，說Tim Cook這比喬布斯差遠啦，Tim Cook就沒有創新能力，問題是，Tim Cook如果是這樣的喬布斯，他倆就一定尿不到一個壺裡去，他們倆早就打分家了，但Tim Cook呢，就很好地在喬布斯開創了基礎之上，把比如說，把供應鏈，把生產，把這很多的細節，這可能都是喬布斯沒有耐心去幹的事情做得很好，所以才有了蘋果的延續。
以馬雲舉例，不懂技術和產品，但是很會團結人。那我講這個什麼意思呢？我就希望大家能不能廣義地去理解創業，不要被那些成功的故事一蠱惑呢，好像一說到創業，每個人都要去當馬雲，那你看看馬雲是團隊選出來的代表，馬雲很成功，但是，我跟馬雲算很熟，但是如果沒有他背後的團隊，構成一個完整的隊伍，那麼光靠馬雲一個人，對吧，他是挺能忽悠，但是得有人把他忽悠的事做出來，比如說他可能不太懂技術，而且他以不懂技術為榮，對吧，黃明生，對吧，他也，其實也不太懂產品，但是馬雲很善於團結，就是說，他團結了很多產品和技術高手。
周鴻禕：聽了我這番話，你還敢創業嗎？
都想當馬雲是不可能的，但是可以加入馬雲團隊，去輔佐馬雲
所以，我就覺得，今天各位如果，用這樣一種角度去衡量自己，如果每個人都要去做馬雲，去做馬化騰，我覺得這個路呢，一定是千軍萬馬獨木橋，一定很窄，從概率來說，歷史幾千年，你說像扎克伯格、像比爾蓋茨，包括像馬雲、馬化騰這種人，一千年可能也就出了這麼幾個，肯定這個概率比你買彩票中五百萬的概率肯定還要更小，如果大家都奔著這個目標去，我覺得那創業的結果大部分一定很悲催。但是如果說你能夠有一種開放的胸懷，就是說，我不一定是來此主導創業，但是我能夠願意去加入一個創業團隊，我在創業團隊裡扮演一個從1到2，或從從2到10這樣一個角色，那麼，我覺得你也是在參與創業，所以我們過去的價值觀呢，我一直覺得有個問題，就是太窄了，或者說太一元了，因為宣傳的時候，一個企業，主要是宣傳他的從0到1的那個人，為什麼，因為這個人承擔了最大的風險，他是開創者，所以他可能也承擔最大的榮譽，但是畢竟，這樣的概率比較小，所以對絕大多數人來說，那麼說希望你不要走極端，我們很多同學就是說，要麼我就自己創辦一個企業，我成為下一個馬雲，那這個概率很低，要麼我就去趕快報個公務員，趕快找一個國企，拿一個、做一個鐵飯碗，為什麼在這個中間，就沒有一箇中間路線呢？
重新定義創業，加入創業公司也是在創業，不是說當個CEO才叫創業
所以我自己覺得，很多同學，如果能夠在自己創業的時候，你能夠把這個創業重新定義，就是說你去參與創業，它也是創業，那麼我覺得創業之路，可能就寬闊了很多，我覺得。而且在這個過程中，那有人說，我不知道我到底是個從0到1，萬一我是馬雲呢，對，這個我覺得是這樣，是騾子是馬，我們拉出來溜一溜。所以我一直認為，就是，學習創業，也是創業的一部分。創業不是過家家，風險和難度都很大。為了減少風險可以加入創業公司，並找到自己的定位。 所以我一直力主很多剛畢業的年輕人哪，應該去創業，但是不應該從把它等同於自己辦公司，辦公司很容易，對吧，辦個公司，印盒名片，我經常開個玩笑說，我上鋪的兄弟做CTO，我的女朋友做CFO，對吧，她學財務的，然後我再找幾個哥們同學，當年很多大學生創業吃虧，都吃虧在這個方面，就是說太低估了創業的這種風險和難度，但是如果你今天，比如你加入一個初創公司，哪怕這些初創公司它風險再大，你現在是交別人的學費，用別人的錢在交學費，然後培養你對創業的理解。創業成了，你能夠找到自己的定位，分享成績；創業敗了，你不花錢，花了點時間，你可以積累創業的經驗教訓，而且在這個過程中，有的人會完成自己對自己的一個定位，說我是知道我是能幹從0到1的，而且我學到了一些技能，也有的人因此呢，終於認清楚了，就是說，其實我不是那塊料，我特別適合輔佐別人去打天下。
周鴻禕：聽了我這番話，你還敢創業嗎？
去創業公司最好去小一點的創業公司，而不是BAT
我覺得人貴有自知之明，找清楚自己的定位, 所以這是我的第一個觀點。所以，如果有人再問我說，我剛畢業，我要不要去創業，我的答案就是說，應該去創業，應該去加入一些看起來今天有風險的公司， 很多人說我就去BAT，其實現在去BAT，也許能學到一些技巧，但是它畢竟已經大了，大了之後它不再具備那種創業公司的文化，有的創業公司的規模，和這種創業的能力，它是真的成反比的，公司大了，必然靠的不是這種創新的能力，而是靠的資本的能力、資源的能力，誰弄大了我把誰給買了，所以我反而覺得大家有點風險的意識，去加入一些初創的公司，加入一些別人的創業公司，這是我的一個建議。
少談點主義，多一些實踐
第二點呢，我分享一點，就是說，創業，這個，其實我覺得家國情懷，偶爾想一想就可以了，但是不要經常去想，為什麼呢？因為我覺得真正的創業者，再偉大的事業，我自己總結，都是從很不起眼的一些小事開始做起的。
目前的很多創業者都太浮躁
我看過很多年輕的創業者，因為他缺乏實踐經驗，他往往是被很多互聯網公司的PR做蠱惑， 馬上O2O時代要來了，對吧，馬上這個什麼，什麼知識閱讀、知識分享的時代要來了，所以這個，最近我說，人工智能時代要來了，然後大家就覺得，活著就要改變世界，所以很多人就覺得我不創業就怎麼樣。 我看到很多商業計劃書呢，我自己感覺呢，就是概念相對比較多，宏觀的東西多，我要做一個什麼模式，我要做一個B2CX什麼模式，我要做一個什麼這樣的一個概念，但是，我往往問他們，我說，你的商業計劃書，看了半天，你個人的稱述我也聽了半天，都是在講家國、情懷，都是在講自己。
周鴻禕：聽了我這番話，你還敢創業嗎？
創業要回歸商業的本質，是解決了誰的什麼問題，還是給誰創造了什麼價值
很多創業者給我發現一個誤區啊，就以為你們站在臺上聲淚俱下，抒發自己的情懷，好像特別有感情就能打動投資人，這都是一個誤解，很多人會覺得自己不創業簡直就是，要怎麼怎麼樣了，其實現實很殘酷，就是說，我覺得最後就問他，我說，你究竟做了一個什麼樣的產品或者服務，你解決了什麼需求，你解決了什麼痛點，你給什麼樣的用戶創造了什麼樣的價值，很多人往往回答不出來，我說的很坦率，就是說或者說，有人說美國流行這個模式，對吧，我們就把它抄過來了，對吧，然後呢有人說，你看這個張三公司、李四公司都已經做了滿大街放自行車了，我也打算做自行車，我就很嚴肅地說，現在主要問題是顏色不夠用了。
市場是檢驗商業的唯一角鬥場
所以說，這是我，包括我們自己做產品也會遇到的一個問題，就是說，當你有很多偉大的、宏偉的想法之後呢，你最後脫離了最關鍵的一步，就是說這個市場不會因為你的宏偉想法而買單，市場很現實，你的用戶、你的老百姓，永遠問你說，我為啥要用你的東西呢，你給我什麼價值呢？對吧，所以，你如果你不能回答這個問題，那麼你的創業，上面所有設想的這種情懷也好、改變世界也好，所有的這種豪言壯語、所有的偉大設想，都會是空中樓閣，對吧，所以我給你講，很多人在初次創業的時候，不一定要追求這事寫得特別大，很多人覺得我寫得不夠宏偉投資人就不會給我融資，錯了，你如果沒有打開市場最關鍵的一環，你寫得再宏偉，有些人家投資人就說到，你第一步都幹不出來，對吧，很多人就說，當我有了一千萬用戶之後，我將會開展如何如何的收費，我會每天有多少的收入，還畫了個曲線，問題是，你如何你拿到不說是一千萬，你如何拿到你的第一萬個用戶，你如何拿到你的第100萬個用戶，很多人就醉了，就回答不出來。
我們的文化教育可能有點推崇”高大上“，但是脫離實際
所以這樣可能，我現在覺得，跟我們的文化教育也有關係，我記得，我上研究生的時候，我是碩士畢業的，碩士畢業比較簡單，寫論文，好像混一混就通過了，當時我的導師還帶著一些博士，當時我忘了，好像就是有一個說法，就是說，你看美國人寫博士論文，包括諾貝爾經濟學的獲獎者，他們獲獎，很多他們都是用微觀的角度，說中國學管理、學經濟的，我不知道現在是什麼樣，我那時候是這樣，寫得跟政府報告似的，都特別宏觀，就好像標題不大，詞不大，對吧，所以，行業裡有一段，最近有些公司也是經常喜歡用大詞，我一聽到什麼生態化反就暈菜了，因為記者問我說你知道啥意思嗎，我說我真的不懂是啥意思。
周鴻禕：聽了我這番話，你還敢創業嗎？
說得再好聽，不好用的話，用戶也不要。要滿足核心需求
事實證明光說大詞嚇唬人對做宣傳有點幫助，但是對用戶用你的產品，毫無幫助，你比如我今天中午10點到旁邊一個麵館吃什麼biangbiang面、肉夾饃，量雖然小，但是我在那排隊等了20分鐘，差點遲到，對吧，這個，很簡單，因為它說味道好，對吧，那肉夾饃肉分量足，我們會選擇一個飯店說，喔~~，這個飯店很不得了，這個老闆利用O2O、大數據、人工智能計算，他定義了下一代餐飲的新標準，利用了生態化反，對吧，你可能就覺得它這裡頭不說人話，你肯定就不會進這個飯店。
周鴻禕：聽了我這番話，你還敢創業嗎？
傳統企業轉型互聯網不可能一蹴而就，應從服務用戶出發找到一個切入點
在過去幾年裡頭，有很多傳統企業家，想轉型，但是成功的例子，確實有限，對吧。我認為他們轉型互聯網的心情，我是理解的，他們的財力也是足夠雄厚的，但是很多人轉型互聯網，反而不成功，我認為也是在這件事上摔了跟頭，就因為他們太有錢了，所以他們想一步在互聯網上，去做一個宏偉的規劃，就是佈一個戰略的佈局，而忘了在互聯網裡，因為它是個to消費者的市場，永遠是要找到一個撬動點和切入點，所以我就說，最後舉兩個例子吧。
你比如說，很多人在講Facebook，有一段時間Facebook成了全世界創新的代表，對吧，這個，但是我就問了，我說，Facebook上市的時候已經很牛了，他寫了一封很裝、裝、裝、裝的信，我們的使命是連接人類，所以很多人去創業，就學扎克伯格，說我要連接人類，我說，你連自己都連接不了，你還連接人類，我說你去看看扎克伯格那部電影就《社交網絡》，那麼去看他的黑歷史啊，Facebook最早在美國是幹什麼的呢？最早是在哈佛，在哈佛幹什麼呢？樊登，你最早用Facebook為啥？實際上，
最早是哈佛男生為了泡女生，對吧，所以把這些女生、女同學的照片，所以你如果說起來，用今天的眼光看，Facebook是啥，不就一泡妞網站嗎？而且，這領導一聽泡妞網站，封！對吧，但是呢，人家從泡妞慢慢地積累了，這是人的剛需啊。我就經常這個例子跟很多人講，偉大的公司都是從一件小事。很多人拿喬布斯做例子，我覺得喬布斯也被過度神話了，就好像他說的每件事都對，其實喬布斯從來，就是說，我們找他的歷史，一定要追溯一件事，蘋果他回去之後的成功，不是Iphone，是Ipod，Ipod今天很成功，這是馬後炮了，在當年的時候，那不就是一個大容量的mp3播放器嗎？實際上蘋果，當時電腦做不過DELL，就是PC，操作系統做不過微軟，最後就做了一個mp3播放器，在當時，這是兩個真事，一個是Michael Dell，Michael Dell當時是賣電腦，Michael Dell很惋惜地說，我要是喬布斯，我就把錢退給股東，把公司關了，回家洗洗睡了。然後比爾蓋茨就特別英雄疼英雄，比爾蓋茨就覺得要再不拉喬布斯一把，喬布斯就該死了，所以微軟投了蘋果兩個億，他挽救了蘋果一把，當時沒有人看好一個放音樂的mp3播放器，最後在全世界賣了幾億部，變成了新的時尚，然後從mp3播放器，再加了一個屏幕，然後才走向了Iphone。
所以我想舉這兩個例子來證明呢，就是說今天你無論多麼有家國情懷，哪怕你想改變宇宙，但今天在互聯網上創業，能不能你先回到一個點，就是想一想在你的生活中，在你周邊，你觀察到了消費者的行為裡面，有什麼問題，讓人覺得很痛，就像眼中釘、肉中刺一樣不能忍受，或者還有什麼剛性需求，對吧，不能被滿足。
腳踏實地，得用戶者得天下，做一個實幹家
我就是舉個例子，所以我就是說，萬里長征、千里之行，始於足下，你把眼下的第一步做好，撈到了用戶，有用戶的基礎，往後的牌，就是胡打胡有理，但是第一步做不到，這個所有的東西都是紙上談兵，謝謝大家。
“走到谷底”的一個教訓是，做的太多太雜，過於分散，不專注
人呢，都有峰頂和谷底，生活本來就存在這樣的現象，所以處在谷底也很正常。但我可以總結一下，我自己覺得，前幾年，我們企業做得比較順風順雨之後呢，我最大的一個問題，就是過於分散，不專注。就是我覺得做事情要聚焦,
當你同時試圖在太多的戰線上同時各方位、全方位出擊的時候呢，所以說肯定是有，就像，比如說，最近在手機這個領域，對吧，有家手機廠商很專注，對吧，所以就後來才慢慢居上，有家手機廠商呢，又做電飯煲，所以呢我以前就犯過類似的錯誤。
周鴻禕：聽了我這番話，你還敢創業嗎？
用戶不會因為你的戰略買單
還有一個最後呢，剛才我已經講到的，當我是一個小公司的時候呢，我會從很微觀的角度，但當自己有點錢之後呢，往往，有錢就開始騷包了，就開始講佈局，講戰略，講宏觀，講生態，所以就是怎麼說呢，我們做有些事情的時候，光有宏觀跟策略，但是忽視了細節的時候，我們有戰略決定方向，大方向肯定是對的，比如說我們應該電影, 我們應該做智能硬件，但是最後還是，用戶不會因為你的戰略買單，用戶不是管理學院上戰略課的，對吧，用戶只關注你的產品具體的實用性。
那之後你的執行不好，戰略沒有到位，然後完了你作為一個CEO，你可能反過來很迷惑，究竟是這個戰略不對呢，還是沒執行好？ 這時候，如果企業不大，又聚焦，那就很簡單，我就一劍插到底，我就知道執行上什麼問題。但當你不聚焦之後呢給股東出彙報的時候，這時候你覺會得到一個錯誤的判斷，這個戰略可能不對，戰略不對幹什麼，我們就要請諮詢公司，來幫我們做戰略，這時候我們學校管理學院學戰略的就派上用場了，然後就開始折騰，這種折騰又帶來了更多的，所以我是說，最近我們退市回來，其實本身除了說要解決一個我們的一個身份問題之外，其實很重要的一點就是我們要重新聚焦到，可能以安全、以人工智能為核心，有些業務該放棄就放棄，做不好就不做。
所以我認為聚焦跟細節的執行還是比較重要的。如果您覺得本文對你有價值，請動一下您發財的小手轉發出去，讓更多企業創業者受益學習瞭解資本，給小編作者點一個贊。做為給小編鼓勵，歡迎大家留言交流學習。
