管理之船或許就是在不斷的“以新代舊”和“重新適配”中歷久彌新。
古希臘有一個悖論故事：特修斯之船（The Ship of Theseus），是一艘可以在海上航行幾百年的船，木板一旦腐爛就會被新的木板替換。隨著這艘船的所有木板被替換了個遍，人們便由此引發了一個疑問，到底這艘船還是不是原來的那艘“特修斯之船”呢？
初聞這個悖論，筆者覺得它只是一個很有“嚼頭兒”的哲學問題。但隨著涉世漸深，才發覺自己每天就在“船上”。筆者曾在《總經理的將帥故事》一文中提到，酒店總經理如一船之長，對內循規蹈矩、事無鉅細，放眼“船”外，應對的卻是洶湧波濤。如今想來，“船長”還須不斷給酒店“換板”，以維繫旅程。
在充滿感慨和焦慮的疫情期間，筆者描繪一些酒店總經理管理的“船板”，藉此和大家一起思量那艘正在行駛的“管理者的特修斯之船”。
執行力與員工自我實現
“執行力”與“員工自我實現”，二者看似並不矛盾，但稍有失衡就會彼此制約。在趨強的執行力之下，員工的自我實現會被高度一致性的行動力所抑制，而在趨強的自我實現的工作氛圍中，個人的實現感又會在很大程度上消耗一致性行動的效力。
曾幾何時，酒店管理者對執行力的需求遠遠大於對員工自我實現的滿足。然而隨著消費者需求趨向碎片化、個性化甚至任性化，加之“用人荒”愈演愈烈，酒店總經理如果缺乏對員工自我實現的足夠關注，則不免會在紛亂的情勢轉換中顯得捉襟見肘。
關於執行力，筆者認為，目標管理是其邏輯，監察與考核是其保障，強調高度一致性的文化是其血肉。目標管理，是在統一的目標之下儘可能詳細的分解任務，並尋找出儘可能量化的任務進度，在進度之中進行儘可能到位的考核監控，對監控的末端——結果進行儘可能準確的獎罰，最終週而復始的對結果的獎優罰劣，一種高度一致性的主流文化逐漸形成，較強的執行力也便宣告功成。毋庸置疑，強執行力的酒店具備較強的戰鬥力，尤其在應對重大變化、解決專項問題時，總能讓酒店贏得更多的先機。
然而，從心理學角度看，強執行力的組織文化會讓組織成員形成一種集體潛意識，每一位成員會不假思索、自然而然的等待號令，研習考核標準，努力達成酒店下達的目標。如果目標不明確，考核未到位，或是遇上非常規的問題，員工很有可能步入一個反應缺失或者滯後的狀態。
在過往的任職期間，筆者有過這樣的經歷，在強執行力的酒店，融入一致性文化的員工會傾向於將完成任務和實現進度當成自己最重要的職責，從而抑制“自我實現”的慾望，或者將自我實現內化到完成任務中。
很多人也許會說，以完成任務為己任的強執行力，正是酒店夢寐以求的最佳狀態。但是，當員工缺乏在考核以外發現問題的慾望，缺乏在模式之外去創造性的滿足客人需求的動機，酒店很有可能在應變力與創新力方面“營養不良”。
因此，在強化執行力的同時，酒店管理者必須要有意識為員工創造多樣化的“自我實現空間，讓執行力這塊“船板”同樣具備員工自我實現方面的適配性。筆者曾效仿豐田生產線的全面質量管理，設立“SOP螺絲釘”項目，鼓勵員工對現有的工作流程創造性提交 “打補丁”方案，方案被採納的員工，可獲得相應的獎勵和評優提拔的優先權。
此外，筆者欣賞碧水灣的積分制管理，獲取積分在一定程度上可以將一些去感情化的執行力轉化為感情化的自我實現，讓員工的行動能夠得到及時且可量化的肯定和褒獎。
總而言之，執行力和自我實現有一定的相互抑制關係，通過在強執行力中不斷改善一致性文化對員工自我實現感的壓制，或許能讓這塊舉足輕重的“船板”煥然一新。
集權與分權
對於酒店總經理而言，處理好集權與分權的尺度，既決定著管理團隊在關鍵時刻能否上下同心、共同進退，又決定在挑戰面前能否發揮個人智慧、各顯其能。此次疫情所帶來的重大挑戰，或許也是每個管理者換板集權與分權的一次重大考驗。
危機面前，分秒必逐，如果一個正確的決策可以在最短時間內得到最廣泛且徹底的實施，則整個組織都會佔得寶貴的先機。
從行業來看，在疫情面前，能夠迅速實現自救的酒店集團和酒店似乎也都是集權為多。第一時間清庫存，第一時間爭取補貼，第一時間做預售，權力的集中能夠迅速推進目標的實現，在匱乏的生機池中搶得自己的生存特權。
但是，我們不能忘記，集權的有效性始終仰仗著英明的決策。因此，在後危機管理中和後疫情恢復中，酒店管理者或許也切不能因為集權在危機面前的優良表現而忽視了發掘團隊智慧，授權於“能聽到炮火之人”的責任。後期的產品如何分階段開發，後期的客源復甦如何步步為營，也許更是一個要促成“八仙過海各顯神通”的新篇章。
筆者認為，比起以前的一家之長，酒店總經理在外部環境多變，內部自我實現主義傾向的形勢下，應當將自己轉向“協作盟主”的角色。
盟主式的總經理，某種意義上更趨向於當代管理所提倡的“支持型領導風格”，即向下屬提供相對高支持、低指導式的領導力輸出，將更多的精力投放在如何對核心管理團隊產生激勵效果及如何創造充滿團隊正念的協作環境上。在盟主式的角色中，總經理和各部門負責人或許將完全擺脫家長式管理作風的傳統，建立起一種更緊密的協作夥伴關係。
因此，筆者認為，隨著時代的演進，酒店總經理的集權部分將更多地傾向於戰略方向把握、協作文化塑造和團隊心理的調整上，而更多的模塊決策權則趨向於分散至各級的管理者，以求激發每一位重要成員的專業能力和創造性思維。以盟主之角色兼顧集權與分權，或許這將是一塊能夠高度適配新環境的“特修斯船板”。
正式溝通與非正式溝通
溝通是管理獲得驅動力的“觸手”。長久以來，任何組織都存在著正式溝通與非正式溝通，酒店也不例外。在筆者看來，正式溝通就是那些以職位權威為基礎的對話溝通；而非正式溝通則是那些以個人情感為基礎的“閒聊”。企業郵箱的Email似乎是正式溝通最常用的平臺。而今，在這個微信類社交軟件深度嵌入生活的時代，正式溝通和非正式溝通似乎不再那麼涇渭分明。
此次疫情期間，網絡視頻會議成了居家辦公的重要溝通主力，或許每一家中國企業都會對會議和溝通產生一種全新的認識，而這同樣會對酒店生意和酒店管理都產生一定的影響。如果很多正式會議的線上化被廣泛認同，酒店的會議市場或許會受到一定的衝擊，那麼酒店就要考慮如何有效升級自己的會議場景，讓現場現地的會議變得不可替代。
對於“管理之船”而言，溝通是一塊不可或缺的“船板”，船板的一面是正式溝通，另一面是非正式溝通。拿捏好溝通方式的配比，和溝通對象實現有效的信息互換，最終達到驅動管理這一目的，是酒店管理者每天都要面對的問題。
取得高效溝通需要跨越各種“噪聲”，在溝通理論中，專家們把這些噪聲大致分為物理噪聲和心理噪聲。比如，你站在廚房裡和廚師長談話，爐灶鼓風機和煙罩所發出的噪聲就是物理噪聲，而廚師長和你之間的心存芥蒂或不滿便是心理噪聲。消除物理噪聲相對容易，而消除心理噪聲卻是難點。
筆者認為，作為酒店總經理，解決心理噪聲的最佳途徑是在正式溝通”之外，擴展非正式溝通。基於職位權威的正式溝通雖然明瞭有效，並且具備組織中的法定效力，但是它並不能更多的顧忌到受眾的心理感受和情緒接受度。
關於非正式溝通，筆者經常會舉一個例子：日本酒店的白領下班之後普遍都要和領導及同事到居酒屋去坐一坐。原因就在於，在權威意識較強，上級對下級多采用正式溝通的日本職場，如果不借下班的居酒屋社交這樣的非正式溝通來緩和正式溝通所帶來的情緒壓力，則高效的團隊工作效率也是難以延續的。
當然，筆者並不是在這裡宣揚職場酒文化，而是希望藉助這個較為典型的例子來說明：正式溝通和非正式溝通是管理中需要被不斷均衡調和的陰陽，而只有在陰陽均衡，彼此相生的狀態下，管理的效力才能夠達到最佳狀態。
綜上所述，筆者基於自己的職場感受，總結了三塊時刻權變的“船板”。當然，在每個人的那艘不斷自我更新的“特修斯之船”上，還有更多的重要“換板故事”在時時刻刻發生。
正如開篇所說，闆闆相換，船似原來的船；條條相異，船又不是原來的船。管理之船或許就是在這樣不斷的“以新代舊”和“重新適配”中歷久彌新，持續航行。畢竟管理只是偶爾求得暫時的解決，但永遠會有新的問題和挑戰。
