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編者按：反脆弱法是不確定世界中的導航儀，是應對“黑天鵝”事件的終極自保指南。由第15屆商業地產節獨家冠名的《反脆弱》系列，關注那些在不確定性中穿越週期的零售巨頭們，及它們的成長秘密。此為隱形王者·第2篇。
”怪胎”羅斯百貨，被財經媒體Business Insider稱為“最具災難性的商店”。
門店內商品隨處擺放，散落在地，猶如颶風過境，店裡不設導購員、理貨員，缺貨不補、貨架不理，甚至有網友直呼“亂如垃圾場”。
但，就是這樣一家折扣百貨，竟被華爾街奉為“零售界的寶藏”。
如同拼多多在電商巨頭的夾縫中野蠻生長一樣，這家“線下版拼多多”也在亞馬遜們的衝擊下倖存了下來，甚至活得很不錯。
過去十年，羅斯百貨營收、淨利潤年化增長達到8.36%、14.13%，同店銷售連續14年正增長，而其股價累計漲幅接近15倍，取代TJX領漲美股（延伸閱讀：《市值幹翻44個王府井，美國最大折扣百貨越蕭條越火爆 | 隱形王者》），目前市值超2000億元。
作為行業後來者，羅斯百貨一路狂奔的成長邏輯是什麼？美國折扣百貨業何以成為時代危機中的“幸運兒”？
資料來源/招商證券 製圖/商業地產頭條
1 63年沉浮，做平民的生意
作為美國第二大折扣百貨企業，羅斯百貨起源於1957 年成立的加利福尼亞州的一家小百貨店，最初為正價百貨店。而後轉型折扣百貨，納斯達克上市；廣撒網多斂魚，擇優而從之；盈利能力滿血，直追TJX。
1957-1989年：轉型折扣百貨，走平民化路線
至1982年，羅斯僅有6家門店。兩個擅長“減價特賣”的零售商人買下了它，迅速改造成為折扣百貨，擴大規模。
彼時，定位於高檔時裝摺扣店的TJX，已憑先發優勢形成一定規模，聚焦中高收入者。不敢與巨頭硬碰硬，羅斯百貨錯位而行，走中低端“平民”路線，口號是“穿出性價比”（Dress for Less），商品折扣價大多為正價的20%-60%。
1985年8月，羅斯百貨納斯達克上市，門店增至107家，期末銷售額同比增79%。
至80年代末，打差異化戰略，淘汰國貨部門，新增化妝品、香水等銷售品類，並在95%的門店配備美容顧問。
圖片來源/CNBC
差異化的結果是，門店變重了，羅斯偏離了“低價”初心，1990財年利潤大跌44.2%，同店增長下滑3%，18個州185家分店銷售額僅為7.98億美元。
1990-2000年：主推低價，密佈局，增家居品類
差異化戰略失敗，羅斯出了一套行之有效的“低價”戰略，但1992年銷售再現下滑。這年，TJX 獨立出專營家居產品的子品牌Home Goods。
跟上大哥腳步，羅斯百貨亦迅速調整營銷策略，增加毛利較高家居品類，20家試點門店銷售喜人。1994年，家居品類在羅斯門店全線推出。
整個90年代，是TJX強勢撒網收割期。美國國內“掃貨”低價零售商，同步打開歐洲、澳洲市場，1995年拿下美國第二大折扣零售百貨Marshalls後，門店數從587家擴至1056家，營收高漲。
眼瞅差距漸增，羅斯百貨多點深耕，在90年代加密佈局美國西海岸加利福尼亞、德克薩斯兩大主力市場。至1995財年，其在美國18個州擁有292家門店，銷售額達14億美元。同時，4倍以上擴編採購人員，網羅低價商品。
2012 年，羅斯門店數量為1199家，前三大市場的門店數量佔比52%，分佈於美國35 個州及地區，而門店數量1188 家時的TJX （1999年）前四大市場的門店數量佔比僅為32%，覆蓋美國50個州及地區。
橫向對比的結果表明，羅斯門店分佈更為集中，主力市場門店密度較大。
資料來源/長江證券 製圖/商業地產頭條
2001-2008年：滲透新市場，投技術，推新業務線
21世紀後，羅斯百貨門店增長加速。2001-2005年，門店增速中樞由8.3%（1990s）增至13.3%，同時拓至美國東南部及大西洋中部等新市場。
門店擴張之勢下，羅斯加大投資配送中心、倉庫、運輸管理系統等。同時在2004年推出“低階”品牌——dd's 折扣店，折扣幅度最高可達70%，瞄準主品牌Ross之外收入更低的群體，擴大覆蓋範圍。
2009年-至今：危機中規模效應釋放，盈利直追TJX
2008年經濟危機後，羅斯盈利能力持續改善。2011年進入中西部，在十年首個新市場芝加哥開了12家分店。到了2013財年，營收破百億美元大關（102.3億美元），淨利潤8.37億美元，期末門店數1276家。
資料來源/長江證券 製圖/商業地產頭條
歷經62年沉浮後，羅斯百貨終當上了美國折扣百貨第二。到去年底，全美開店1805家，營收超160.39億美元，淨利潤16.61億美元，營業淨利率達10.36%。
同期，TJX的門店數、營收、淨利潤分別為羅斯的2.5倍、2.6倍、2.0倍，但7.84%的營業淨利率較後者稍遜一籌。“垃圾百貨店”羅斯隱藏的盈利實力，可見一斑。
2 後來居上，盈利直追大哥TJX為什麼？
2008年金融危機後，羅斯百貨業績高走。往後十年，營業收入增長了117.92%，年均增長率超9%；淨利潤漲了346.16%，ROE自2010年來一直保持在40%以上。
業績上漲推動股價飆升，2010-2019年末，羅斯百貨股價上漲11.08倍。
數據來源/公司公告 製圖/商業地產頭條
覆盤十年，羅斯百貨高階跳躍，主要得益於其內生增長能力，持續深耕推動經營效率提升：
定位下沉+品類靈活
根據銷售情況及消費需求，優化品類組合，降低門店經營風險，是羅斯百貨保持14年同店正增長的重要支撐。
2004年，推出子品牌dd's折扣店，瞄準主牌Ross平價之下的低收入群體，大折扣低售價，覆蓋女裝、男裝、童裝以及家居用品，拓寬目標消費範圍。Coresight Research數據顯示，羅斯百貨顧客平均家庭年收入6.3萬美元左右。
選址佈局，dd's臨近Ross而設，不單獨去未開發的新市場，共享羅斯品牌效應、倉儲物流等，協同作戰。截至2019財年，羅斯在19個州開了259家 dd's折扣店。
截止2019財年羅斯百貨門店分佈 資料來源/公司公告
（藍色圓點代表Ross折扣店，粉色圓點代表dd's折扣店）
集中化策略是羅斯在經營實力尚不及行業龍頭TJX的情況下，權衡風險和收益的最佳選擇：一方面，對優勢市場的新店培育模式更為熟悉，培育期短，回籠資金快；
另一方面，節省了異地擴張新建基礎設施的資本投入，降低異地擴張風險。
提升採購及存貨管理力，完善供應鏈
羅斯百貨大部分貨源，通過採購製造商的剩餘庫存和時裝季期間以及結束時的客戶取消訂單，稱為“清倉購買”和“打包購買”。打包庫存為主，是羅斯一貫庫存管理之法。結果存貨水平高、存貨跌價風險高。
1999-2006 年，羅斯單位面積存貨明顯高於TJX，存貨週轉速度慢。存貨跌價拖累毛利率，2004-2007年其毛利低位徘徊。
數據來源/公司公告 製圖/商業地產頭條
破局始於2007年，基於門店位置、門店單元，羅斯制定“本地化”採購需求和商品分配計劃，減少店內庫存，加快存貨週轉，精益存貨管理。
採購辦公室設在紐約、洛杉磯這兩個美國最大的服裝市場，平均業齡7年的900個專業買手，隨時進行機會主義購買。7500個供應商，大多與羅斯有直接合作。
專業買手團隊機會主義採購+按地區需求特點分配商品，羅斯門店備貨充足，上新速度加快。供應商直採，減少中間環節，擴大利潤空間。漸顯的規模效應，提升了其議價能力。
圖片來源/Kimco官網
另一方面，2006-2009年間，羅斯分別投資1.19億美元、7230萬美元、1.12億美元建配送中心。到2010年，配送、倉儲中心數量為8個，對應面積548.8萬平方英尺。2019年這2個數字已經增至20個、1554.8萬平方平方英尺。
供應鏈打通，羅斯還在所有配送中心輔以新的勞動時間及考勤制度；且借力第三方設施，如各地區和州十字碼頭，來存儲打包，向覆蓋範圍內門店配送商品，承運商向門店配送頻次約3-6次/周。
資料來源/公司公告 製圖/商業地產頭條
2008年至今，羅斯打包庫存比例依舊高企，但總庫存降幅顯著。2003年單位銷售面積存貨為63美元/平方英尺，到了2009年降至37美元，近十年穩定在45美元左右，與TJX 趨於一致；存貨週轉速度自2008年起加快，2019年為56天，略優於TJX的57天。
數據來源/公司公告 製圖/商業地產頭條
建配送中心，減門店庫存，增門店上新速度，羅斯運營效率和現金狀況得以優化。至2013財年，現金週轉期約為24天左右，與TJX相當，快於梅西百貨。
規模效應釋放，強控門店運營成本
缺貨成本、配送運輸成本上升，制約著羅斯的盈利能力。2004-2007年，平均毛利率在22.6%左右，差了TJX一大截 。
2000年後，羅斯百貨攻城略地，門店數量平均增速達13%，新增門店效率向好。八年後，羅斯門店規模效應開始顯現，配送成本隨門店密度的加大被攤薄，存貨週轉改善，存貨跌價減少，毛利率“回暖”，並在2010年趕超TJX，近五年來穩定在28.5%左右。
數據來源/公司公告 製圖/商業地產頭條
強大的門店成本管控力，是羅斯高毛利率的另一關鍵推力。
門店標準，近十年主品牌Ross店面控在2.8-3萬平方英尺，dd's折扣店的則為2.3-2.5萬平方英尺。同樣標準的還有選址，集中在人口密集的城市或者城鎮商場，位置便捷、消費群體基數大，這也其為何鍾情美國最大社區商業Kimco原因所在。
門店裝修運營，羅斯“能省則省”；租金一般與以物業最小租金額為基礎，銷售額達到一定水平後，再按比例繳納，租金費用率鎖定在4%-5%之間。
數據來源/公司公告 製圖/商業地產頭條
運營“摳門”，另一奇葩現象是“全自助”，即羅斯百貨店鋪內沒有導購員、理貨員。2009年羅斯單店員工約為45人，同期TJX約為56人。2019年，門店數量擴大了1.8倍時，羅斯單店員工數還保持在51人左右，而同期TJX約為63人。
圖片來源/網絡
這種“摳門”的打法，不影響羅斯門店創收，反而極致化單個員工勞效。2009年，其門店坪效達到 311美元/平方英尺，與TJX 320美元相差無幾，遠超梅西百貨。這年，羅斯每位員工銷售額為15.8萬美元，到2019年升至17.3萬美元，相較之下，TJX每位員工銷售額在2009年為13.2萬美元，2019年升至14.6萬美元/人，羅斯明顯優於TJX。
數據來源/公司公告 製圖/商業地產頭條
費用率持續下行，擴張速度高於行業平均水準，同店增速、盈利能力穩中有升，羅斯百貨的盈利空間進一步打開。運營效率和內生造血能力（現金週轉能力）提升，撐起其新的外延擴張，規模與盈利雙升良性循環。
3 美國折扣百貨成長邏輯：生於轉型期，盛於危機下
覆盤美國兩大折扣百貨巨頭TJX 和羅斯成長史，不難發現，二者均誕生並發展於上世紀60-80年代。
彼時的美國，正處在從“大眾消費時期”向著“品質化消費時期”時代轉型節點。經濟收入差距拉大，消費者價格意識迴歸，理性消費登上舞臺。
折扣百貨，無疑是順應轉型期而生。作為庫存退出渠道，恰好解決了供給端服裝企業滯銷存貨與需求端消費者的價格敏感間無法有效連接的難題。“取巧”的生命力，讓折扣百貨穿越了一個個經濟週期，並在危機中逆行向上。
圖片來源/CNBC
2008年金融危機之後，美國人均收入同比大幅下滑。如此背景下，羅斯百貨、TJX的高性價比的品牌折扣商品就成為經濟低迷期的熱門爆品。
繁榮並非曇花一現，回看金融危機後，即使經濟回暖，羅斯百貨、TJX的營收仍保持高速增長，這表明其消費群體對於性價比的追求仍在持續。
現在，全球正在經歷二戰以來“最危險”的危機時刻，羅斯百貨、TJX再現“越蕭條越火爆”的魔幻場面。隱形王者，當打之年，終究繞不過“效率”二字。
疫情升級，世界零售圈都在尋找新出口。而此刻，中國商業玩家們已走在了復甦路上，暖春商潮正在湧動。關注參與在廣州舉行，由贏商網主辦的第15屆商業地產節，可與行業大咖共謀中國商業破局之策。
市值幹翻44個王府井，美國最大折扣百貨越蕭條越火爆 | 隱形王者
原創報道，轉載授權，找頭條君
