企業為什麼要做好績效管理？這個問題貌似毫無新意，但是細究起來，這個問題背後的很多事實卻讓我們驚訝。績效管理並不是什麼新鮮的東西，但為什麼要做？有多少企業又是在曲解？
筆者敢肯定地說，10家企業中，有8家企業在做績效管理的時候，其思維和做法還停留在考核評分這個層面，最終就是為了發工資、分獎金。
結果呢？
幾乎每家在做“績效管理”的企業，大部分人都認為“考核就是為了扣工資”，而管理者也就是評估者為了不得罪人，幾乎都是睜一隻眼閉一隻眼地應付著評分，結果是你好我好大家好，考核成了一種走過場的分數遊戲，考了等於白考，瞎折騰。
索尼前董事天外伺郎在2012年發表了一篇頗有影響力的文章《績效主義毀了索尼》，難道真的是績效主義毀了索尼嗎？其實，答案並非如此膚淺。
績效主義並沒有錯，因為任何公司的經營目標都是要創造“可持續的卓越績效”，否則就不是公司了。“績效”就是盈利和投資回報；“卓越”就意味著優於行業平均水平，高於競爭對手；“可持續”則是指長期盈利，這些都是績效主義的體現。
所以，並不是績效主義毀了索尼，而是沒有搞明白為什麼要開展績效管理的績效主義毀了索尼。從天外伺郎的文章中我們可以知道，其所謂的“績效主義”，一是過分地將注意力引導到為了利益的分配而做考核；二是強調個體英雄而非團隊協作；三是固守目標而不懂變通。
其實，這些都是績效管理的大忌。那麼，什麼樣的績效管理才是正確的？
筆者認為，只有能夠驅動企業實現戰略目標，並促進人的成長進步的績效管理才是正確的，並非是打分打得客觀，分配分得公平。當然，這些無疑也是重要的，但它不是目的，而是手段。為什麼很多企業的績效管理不成功，就是因為錯把手段當作了目的。
那麼，企業為什麼要做好績效管理呢？主要從三個方面進行考慮：
1.戰略層面
績效管理對於員工的行為有很強的導向作用，企業可以將公司的戰略目標融入績效考核中，使公司的戰略得到實施。
通過對部門或個人業績目標的明晰，可以將公司戰略目標層層分解落實，避免戰略落不了地的尷尬；通過對個人或部門業績的考評，可以瞭解他們對戰略目標的貢獻程度；通過對目標和實際結果之間的差異進行分析，查找影響目標達成的內外部因素，可以及時調整行動策略，推進企業目標的實現。
同時，將個人目標和企業的整體目標加以協調和相互聯繫，可以增強員工的工作成就感，提高組織成員的士氣，進而促進整體業績水平的提高。
2.管理層面
管理的主體是管理者，管理者最重要的使命是賦能於人，通過團隊之力來達成組織目標。管理者通過目標的分解，可以使責任落實到每一個人；通過對下屬的工作業績進行考評，可以正確瞭解本部門人力資源的現狀，做到心中有數，更好地指導員工成長。
許多員工遭受挫折和失敗經常是由於他們搞不清楚組織希望他們怎麼做，他們花了很多精力做他們認為該做的，而不是和企業經營目標緊密相關的正確的事。而績效管理架起了上下左右溝通的橋樑，排除了很多不必要的誤解，大家都能走正道、做對事，也由此改善了上下級的關係。
3.發展層面
隨著社會的發展，在當前，企業不僅僅是員工謀生的場所，更是員工實現自我發展的場所；員工不僅僅是為了獲取勞動報酬，也有更高的被尊重和自我實現的需要。
在績效管理中，通過對目標和實際結果之間的差異進行分析，可以更精準地發現員工的優勢和短板，從而讓管理者和員工本人更好地發揮優勢，補強短板，促進自身素質的不斷提高。
在個人層面，通過工作業績的考評，對先進的加以肯定，對落後的加以鞭策，激勵士氣，可以使大家更熱情地投入工作。當人更多地傾注於工作的時候，工作對人最直接的回報就是讓工作著的人積累了經驗、增長了才幹，從而真正做到了賦能於人，讓人自身得到了發展。
在企業層面，也可以通過對經營目標完成度的分析來發現影響績效目標達成的障礙，然後通過不斷地突破這些障礙，來驅動組織自身的進步和發展。如果績效考核是回頭看，那麼績效管理一定是往前看的，是以“發展”作為根本驅動因素的。無論是組織還是個人，只有看得遠，才能走得遠。
