疫情下企業新“行善”方式下的新機遇

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編輯：先聲實驗室

企業行善的新方式

對於數以億計的普通人而言，並沒有實質性的政策去提高他們在疫情下的抵抗力。失業和待業的人數依舊在增多，面對疫情，多數企業將成本轉移到員工身上，在這種情況下失業員工房租並不會減少，一部分青年群體，更是在“閒魚”上低價拋售過去的消費品；還有一大群被忽略的金字塔底層的農民工面臨著更多困境。對於中國多數地區而言，第一部門政府、第三部門非營利組織很難在疫情期間有所作為，這場全社會的保衛戰，與普通人關聯最緊的企業或許應該意識到，這是挑戰，也是機遇。

2003年，非典的爆發成為了互聯網行業值得紀念的一年，疫情之下，生死一線之間，阿里巴巴、京東等互聯網公司都從中看到了希望，看到了以往被舊業務大好前景所遮蔽的新世界。

17年後的今天，同樣深受疫情危害，我們可以看到的是，更多線下的活動被轉移到了線上，這其中也誕生了一大批的新機會，比如工作溝通方式帶來的線上工具的機會、教育方式的新轉變等，這些轉變的背後，不僅得益於網絡基礎設施更加的豐富，同時也說明了另外一點。

對“人”的關注，更多的企業開始關注到疫情下可能會對人所造成的傷害，更多的企業為了員工的安全，也選擇了更加晚的開工。

這其中，不少的大公司顯得格外耀眼，如字節跳動、阿里巴巴、騰訊等互聯網公司，重新定義了“自己人”，對更多的利益相關者擔負了責任，讓更多的人受益。

在這次擔責中，我們可以看到的是，和以往做好事的方式都不相同，更多的企業發揮除了自身獨特的優勢，同時也在產出社會效益的同時，帶來新業務的增長。下面，我將從例舉此次疫情期間，企業結合自身優勢，回報社會的新方式。

企業可以從以下方面行使自己的社會責任

上面我們提到了企業關注的人，從內部轉移到更多利益相關者的社區；行善的方式，從原本的捐錢捐物轉變為結合業務優勢與社會問題所提供的新的解決方案。

這種方式其所倡導的核心點：企業應該利用自己的核心能力與優勢，與社會問題相結合，去產生經濟與社會效益的雙重目標。這一理念邁克爾波特，在2006的時候就在“戰略與社會：競爭優勢與企業社會責任之間的聯繫”一文中初步提出，邁克爾·波特（Michael Porter）和馬克·克萊默（Mark Kramer）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review ）上發表了“ 創造共享價值 (CSV)”一文，該書催促了企業關注於識別和擴大社會與經濟進步之間聯繫方式的根本轉變。

公司可以通過創造社會價值來創造經濟價值。有三種不同的方法可以做到這一點：通過重新識別產品和市場，重新定義價值鏈中的生產力以及改善本地和區域商業環境。這些都是共享價值良性循環的一部分。在一個領域中提高價值會在其他領域中帶來機會。

以本次疫情中的現象為例，疫情所導致的教育和工作無法正常開展，而以字節跳動、阿里巴巴、騰訊為主的互聯網公司中，利用其本身的平臺優勢，推出了為教育工作者、職場人士使用的在線教育和辦公的工具，而一工具的轉變，也使得原本需要在線下完成的工作，在線上一樣完成。工具的出現使得社會的某部分找到了一個新的運轉機制，同時新機會的識別也為企業帶來了新的業務增長。這種提供產品和服務去滿足市場需求，同時解決社會問題的方式，也是CSV實現的一種渠道。

其最值得大企業借鑑的便是初創”社會企業“在解決社會問題中的方法，以smart air為例，這是一家致力於提供空氣安全教育和產品的公司，其創始人的初衷最初是為了解決空氣淨化器貴的問題而進行了產品的創新，smart air的出現，顛覆了很多人的認知，直接讓原本成千上萬的空氣淨化器變成了幾百元就能買到，此外，他們還將營收用於安全空氣知識的教育上，和產品的改良上。

而除了在產品和服務識別機會，重新定義價值鏈讓我們更加關注自己的上下游，在本次的疫情中，我們能夠注意到，阿里巴巴在對自己生態鏈中的所有人所所提供的支持，如對中小企業的支持等等。而類似的例子不再累述。

最後，除了以上兩種方法外，公司還可以在改善本地和區域商業環境方面嘗試，比如改善影響業務的技能，供應商基礎，監管環境和支持機構；加強公司所依賴的集群等。

新的行善與業務的共生

個人認為，企業行使社會企業責任的三種行為：一是慈善性質，難以帶來經濟效益，更多是低效的社會美譽，甚至是一種公關的手段；二是一種被法律約束下的基本底線不作惡的基礎上去牟利；三是在企業核心優勢的基礎上，去發展與社會議題相契合的優勢，進而通過這種優勢，去獲取社會效益和經濟效益。

很多人都聽過子貢拒金的故事，講述的是：戰國的魯國，當時有一條法律：任何人只要在國外贖回淪為奴隸的魯國人，那麼魯國政府會報銷一切贖人的花銷。子貢一次正好碰到一個淪為奴隸的魯國人，他就贖他回國，但是高調宣佈：不需要國家的報銷，一切花費，我子貢自己扛了！孔子知道後，痛心疾首，說：子貢你真是可惡啊！從此以後再沒有人願意救贖身為奴隸的魯國人啦！

孔子與學生的故事，提出了一個很好的議題：”應不應該鼓勵那些無償去行善的事情呢？”

這裡用這個故事，想要說明的是，我們必須將企業的”慈善“和”社會企業責任“分開，慈善更多應該體現到完全的無償行為，但它的弱點是不鼓勵其它企業去效仿，原因是它不具備經濟上的激勵性，所以當慈善過度宣傳的適合，更多人看不到企業給自身所帶來的的價值，甚至還是額外的之處，這種潛在的名譽，所帶來的道德捆綁，可能並不利於企業的發展以及未來他們去行駛社會責任的動作。

而”共享價值“強調的是善意的盈利，它其實更是一種對行使社會責任後的一種獎勵，只不過這種獎勵是企業結合自身優勢，所主動挖掘的。

企業的核心基因所帶來的業務，如何成為解決社會問題的一種有效方案，並且在解決社會問題的同時，還能為業務帶來更多的業務增長，這或許將是未來行善的方式之一，而在個過程中，我們可以看到的是，雖然中國的企業可能對這一理念或許知道的並不多，但是無形中，卻都逐漸去踐行這一種新的現象。

同樣，疫情之下，我們可以看到是，公益組織也面臨許多危機，比如內部治理、資金上，而公益組織如何可持續的運轉，如何提高自身面對風險的能力，或許我們換一種思維，利用共享價值，也能找到一條實現可持續的道路。未來邊界模糊或許能帶來更多的可能性，而邊界模糊的同時，我們需要警惕的是，使命和願景的不動搖，將邊界模糊、跨界共生當做我們解決社會問題上的一種方法。

先聲實驗室介紹：先聲實驗室，致力於發掘推動社會創新的底層思維邏輯，通過提供社會創新模型和案例研究，推動中國企業與公益組織在行使社會責任方面，更加可持續。