任正非說“華為的成功，很大意義上講就是人力資源的成功”。 而華為人力資源實踐中，最受追捧、最被業內津津樂道的是這三個模塊：幹部管理、任職資格、績效管理！
幹部管理：
華為幹部管理是一套一以貫之的、自上而下、在各個不同的體系共同的一套幹部選拔的標準。這樣可以保證公司不同的層級、不同的部門選拔出來的幹部，是他們身上具有一些共同的特徵。
一般情況下，華為的幹部不到3年的時間就要進行崗位調整，華為提倡幹部之字形發展。也就是說一個幹部不是在自己的領域裡一直往上走，這是煙囪式的發展。之字形的發展，是在幹部的周邊領域發展，比如說研發的幹部去到市場，去到供應鏈，再到採購，經過多個業務領域的歷練，綜合的管理素質、對業務以及端到端流程的理解都會很深刻。
他們提倡“721式”的管理方式——70%的能力通過工作實踐中得來，20%的能力通過輔導反饋而來，10%的能力通過培訓得來。
任職資格：
任職資格彷彿沒有什麼好說的，每個公司都會根據合適的崗位選擇適合的人。但當管理的人數達到一定量級時，任職資格體系是必然出現的模塊。
建立任職資格體系的目的在於建立員工職業發展通道，促進員工進行有效培訓和自我提高；促進專業工作的規範化、標準化，提高專業人員的職業化水平；明確專業資格要求，對專業人員進行合理的有效配置；為晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要依據。
在華為的任職資格管理體系中，包含以下幾個關鍵要素和環節。
劃分任職資格等級體系。華為任職資格管理體系包括技術任職資格、營銷任職資格、專業任職資格和管理任職資格。共分為六級，每級又分為四等，即職業等、普通等、基礎等、預備等，並形成了詳細的任職資格標準體系。
構建職業發展通道。任職資格與職位相結合，為員工提供了職業發展通道。通過任職資格管理的牽引，形成管理和專業/技術兩條職業發展通道。
建立任職資格標準。任職資格標準是基於崗位責任和要求，對承擔該崗位的長期綜合績效優秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進行歸納而形成的評價指南。
任職資格認證。任職資格認證是指為證明申請人是否具有相應任職資格標準而進行的鑑定活動。相同工作性質(職類)的人員按照統一的標準進行程序公正的認證，以促進認證結果的客觀性，真實反映員工持續貢獻的任職能力。
績效管理：
早期華為的人事考核採用的是“德勤能績”的粗線條考核方式，未針對每個崗位設計相應的考核指標，也未要求被考核者必須溝通、承諾。華為當期更多的是運用企業文化來進行團隊和員工管理，因此考核僅僅起到補充的作用。
隨著組織規模的不斷擴張和人員的增加，單純地靠文化已經無法管理一個龐大的組織。
華為對未來的考慮越來越多，戰略層面的考量需要落實到具體的崗位。因此，華為的考核開始運用平衡計分卡，包括財務指標、客戶指標、內部運營指標和學習與發展指標。考核不僅面對當前，也面向未來；不僅面對結果，也面向過程。
隨著與IBM的深入合作，華為學習了IBM顧問的考評工具並進行了優化，適時推出了PBC(Personal Business Commitment)，即個人業務承諾。從最初的目標設置到過程的執行監控、結果的運用、能力的提升、重點工作的佈局等多個方面，保障績效能夠被有效管理。從華為績效管理的發展歷程來看，華為的考核正在不斷優化，不斷修正管理中的問題，從而形成了一種對華為發展的自適應體系。
