在組織中，一個精心構建的習慣可以創造令人驚喜的改變；同樣，錯誤的習慣會帶來災難性的結果。
比如美國有一家羅德島醫院，它就充斥著一種極具腐蝕性的文化：護士本來有職責中斷不合規矩的手術，可以阻止醫生草率開刀；但醫生的傲慢自大讓護士們形成了不敢聲張、不去提醒的習慣，這讓醫院表面看起來很和諧，但醫療事故卻頻頻出現，最終形成了一種病態的模式。
很多企業都有可能存在這種破壞性的組織習慣。而且，幾乎所有的破壞性習慣都是輕率的產物，是那些拒絕構建企業文化、任其放任自流的領導者種下的惡果。
企業中，員工有時會獨立形成決策，並長期堅持一些組織習慣，這是指引企業行為的重要習慣，也被稱為企業的慣例。
企業的慣例為公司提供了員工應該遵守的很多不成文的規定。這些習慣允許員工不必步步請示，可以自主嘗試新的構想。
對企業而言，慣例能減少不確定性。企業的各項細節千頭萬緒，沒有慣例的話，很多事情就很難辦成。這些慣例最大的好處是消除企業中潛在的敵對團體或個人恩怨。
俗話說：職場如戰場，任何企業都不是一個所有人和諧共處的大家庭。很多時候，管理層的權力爭鬥、員工的矛盾衝突總會充斥其中。但是，因為慣例的存在，企業才會在相對和平中不斷地發展。
一般情況下，企業的慣例有一個基本的承諾：如果遵循既定模式，接受“休戰”，那麼公司就不會被內部爭端搞垮，盈利仍將繼續。同時，企業的慣例也有一個人人心照不宣的契約：個人可以有野心，但別折騰過頭，否則，同事會聯合起來對付你。
大多數情況下，慣例和“休戰”的效果都不錯。情緒會被控制在適當範圍內，公司的業務也能蓬勃發展。但是，有時僅靠員工停止敵視並不夠，就如羅德島醫院的情況，這種不穩定的和平狀態往往和戰爭一樣具有破壞性。
遇到這樣的情況該如何做呢？我們來看一看1982年耶魯大學兩位教授提出的建議。
第一，可以尋找一個合理的平衡點，達到表面的公平。第二，重新分配責任。
但是，這種尋找平衡的方式也有很大的弊端。比如羅德島醫院，如果在權力範圍方面更加到位，醫生和護士之間會出現合理的平衡點，雙方也會被迫對彼此表示同等的尊重。這是一個良好的開端，但遠遠不夠。
因為，即使找到了平衡點，內部達到了平衡，又重新分配了責任，但如果企業內部的平衡不合時宜，那麼，不管這個平衡多麼完美，都會造成重大的危險。
1987年，維多利亞地鐵發生了火災事故，奪走了三十多人的生命。其實，這次火災本可以避免，但因為當時地鐵各部門，責任承擔和分配不合時宜，才造成了這次火災。
最初，某乘客在扶梯發現了一個冒煙著火的紙團，於是告訴了票務人員。但因為權責範圍，這個消息並未引起重視。火勢不斷蔓延，職責不斷被推脫，最終釀成了大禍。
當時倫敦地鐵系統正常運轉，規定票務人員的權責範圍僅限於販賣車票。因此，就算他們看到著火的紙團，也會為避免僭越之嫌而保持沉默。
車站的工作人員並沒有接受過使用噴水滅火系統，或使用滅火器的訓練，因為這些設備是由其他部門負責的；倫敦消防隊的火災警告信則被直接送到了運營總監手裡，信息並沒有得到共享。因此，車站安檢員從來都沒見過消防隊的警告信。
而其他人員接到的指令是儘量不要造成乘客的恐慌，因此不到萬不得已的情況，不要擅自聯繫消防部門；消防隊則堅守著絕不使用其他機構安置的消防栓的命令，堅持使用自己的街道消防栓，拒絕使用售票大廳的水管。
從中可以看出，兩位教授的建議並不完全適合，那到底該如何做呢？想讓組織正常運作，最佳的方式是：領導者必須在組織中，培養出一種可以創造真實和平的習慣。而危機就是機會，只要抓住危機，就能重塑組織習慣。
因為，雖然危機會讓組織陷入變化動盪中，使組織很危險。但同樣，此時的組織慣例也變得極具可塑性，只要能夠打破舊習，破而後立，就能創造出更加有效的組織習慣。
我們仍以羅德島醫院為例。在醫院事故頻發後，評論家和媒體一擁而上，醫院出現了前所未有的危機，醫院裡的醫生、護士都有些人心惶惶。就在大家驚慌失措的時候，新任首席質量官的瑪麗•萊科•庫帕博士站了出來。
庫帕認為，所有的批評並不都是壞事，因為危機也讓醫院獲得了一次其他機構很難得到的機會。醫院很久以前就在嘗試解決遇到的這些問題，但總是失敗。有時候人們需要逆境的鞭策，現在的逆境恰好給醫院所有人重新審視一切的機會。
羅德島醫院將所有非緊急手術部門關閉了一整天，並安排所有員工參與到了一項高強度的培訓計劃中。整項計劃打破了原有的錯誤慣例，比如強調了醫務人員放下權力的重要性，強調了團隊合作，重新分配了職權，設計了手術保障機制，並歡迎匿名舉報醫療錯誤。
在這些舉措當中，有一些幾年前就曾有人在醫院中提出過但一直沒有得到貫徹執行。但當危機來臨時，改革變得異常輕鬆，因為，每個人都願意做出一些改變。
看到了嗎？不管企業中的錯誤組織習慣多麼惡劣，都可以做出改變，危機就是促進改變的催化劑。甚至，明智的領導有時還會尋求危機，或者創造危機感，讓大家有需要改變的感覺，直到最後大家都準備好，下決心徹底改變以往壞習慣的行為模式。
組織內的壞習慣並不可怕，可怕的是我們視而不見；因為壞習慣造成組織危機也不可怕，只需要我們能夠抓住危機，去重新塑造正確的組織習慣。組織習慣的內容，我們就探討這麼多，下一章我們來了解一下，為什麼有些企業，比如連鎖店，能夠預測甚至操控個人的習慣？
