一、網點換馬甲，自己找節奏
前段時期跟一家網點會員深度聊天，聊到一個有意思的話題：
與某會員網點的聊天紀錄1
與某會員網點的聊天紀錄2
——這家網點與某快運平臺包倉對賭無法完成，不堪忍受進一步的慘重損失，果斷退網，並同步申請加盟，再繳一次加盟費與下個季度更重的包倉之間，兩害相權取其輕。
他選擇了一個新地盤重新加盟，從零出發再進行包倉，只要賺取的包倉打折的利潤超過加盟費與押金的總和，就很划算（很多時候押金可以算作壞賬，不少平臺耍流氓，即使你退網，也找各種藉口扣掉，比如包倉延遲幾天或者半個月再走完退網流程）。
“XX的前景還是很大的，就是不能太順著它的步驟來，因為我們跟不起，必須適行自己的步驟選擇性去走”。
網點換馬甲
加盟主體是同一家公司，但改變了加盟的區域，指標按新網點進行考核。這是網點換馬甲的一種情況。
同一個區域不可能無限制的保持增長，所以更多的網點包倉到天花板後，老公司退網，換一家關聯公司重新入網，做同樣的區域，再與平臺進行新一輪的政策對賭。
還有就是一級網點退網，選擇在關係好的網點，尤其是能拿到好政策的網點處開一個出貨口（俗稱承包區），仍然通過同一平臺出貨，不再派件，不僅省了派件成本，而且還保留了高效派送的人員與運力，加緊市場的開發力度。
當然網點換馬甲，各有各招，不一而足。這就是為什麼這些全國型網絡每天退網這麼多，短期內貨量仍然在增長的原因。
二、被迫無奈，鬥智鬥勇
為什麼上有政策，下有對策，導致網點紛紛換一種活法？從上面的聊天紀錄可以大致總結出來幾點原因：
1、平臺強迫包倉，指標過重，無法持續發展。平臺制訂包倉的指標都通過總部的大數據測算出來，剔除了場地、人工、設備等各項支出後，在平衡了運力投入與資本要求的增長速度後測算出來，然後層層攤派的結果，鮮有平臺會從網點的角度去考慮，而且大部分平臺都是強制執行，網點根本沒有選擇。就算你可以選擇，如果同區域其他網絡的網點有政策，能以更優惠的價格在市場上掃貨，對你本身就是一種強迫。
所以網點很無奈，都是在包倉的一個週期快結束時提出退網，換馬甲再入網。很多時候平臺的大區總或者網管都心知肚明，一般也會睜隻眼閉隻眼，甚至還會創造條件大開綠燈。不然，這頭退網，那頭沒人加盟，就會導致盲區越來越多，區域網管會被總部考核。
2、派費降低，入不敷出。快運現在走的路徑很像早兩年的快遞，在中轉費刺刀見紅血拼完之後，各網絡開始比拼網點的實力，價格戰打到派費上，誰能將派費降得更低，誰的總體出貨成本更底，誰就在到達區域能收到更多的貨，拉直更多的車線，有更好的時效，從而能擠壓對手的生存空間。
降派費的直接結果是，網點的派費收入根本包不住派送司機的人工、油費、路橋及車輛保險、年審與折舊等各項成本。當派費收入與派收成本倒掛得越來越厲害，網點退一級去做承包區的衝動就會越來越強烈。
3、新人笑、舊人哭。各家網絡都有這樣的現象，老網點的政策永遠比不過新網點，比如老網點申請派費係數從0.8漲到1.2，領導認為你能扛漲不了，退網後，新網點立馬就能談到2.0甚至更高；包倉的政策也是一樣，新人可以獅子大張口直接來個四折五折，做不了你這家大不了換一家再談過；但老網點如果沒有絕對的實力，很難申請到理想的包倉折扣價。
這兩年退網換馬甲再重新入網的主要是以上三種情況。此外，還有網點老闆管理能力跟不上、小富即安、與區域領導不對付、不堪重罰等各種原因。快運加盟十年，行業被催熟，網點老闆也越來越理智，每個人心中都有一本賬，如果在重虧的前提下去盲目追隨，這種情況越來越少了。
三、覆水難收，鳳凰涅槃
網點與平臺鬥智鬥勇，換馬甲越頻繁，越容易耗掉網點對平臺的信任與忠誠。長此以往，再沒有網點願意派件，最後平臺只能高價向社會買單：找區域落地派的公司合作，或者由始髮網點與目的城市的貨拉拉溝通，高成本完成派送；又或者平臺收派分離，在各個分撥成立派送部來完成最終的派件，以實現基本的快運門對門服務要求。不管是哪種情況發生，最終還是會拉高成本，當所有的網點都成了出貨口，只享受走貨服務不承擔派件義務，網絡平臺就成了分流的渠道而已。
派送成本高企，網將不網，在快運生態下的網點與平臺誰都不願意發生。或許真走到那一步，新模式必將誕生，網點共享、渠道共享就不再僅是設想。
我們仔細研究會發現，主動發起常年包倉與價格戰的網絡與被動跟隨的網絡心態是不一樣的，按自己的節奏走的網絡會更穩健，手中有糧心中不慌，他們會用各種手段去彎道超車或期望早日實現絕對領先、一騎絕塵。
行業在發展，網絡在進化，在行業出現相對寡頭之前，價格熬戰再所難免，或許網點頻繁換馬甲也是一種歷史產物。人才更多、效率更優、盟商更強的網絡最終會賽出。
——作者個人觀點，不代表本刊立場
