幾乎所有的企業都知道績效的重要性，畢竟沒有績效管理就等於沒有管理，然而為什麼大多數企業的績效管理遭遇失敗呢？
所謂的績效管理失敗大致可分為3種情形：
1、推行不下去，宣佈廢止；
2、推行中遇到諸多問題無法解決，暫時擱置或與原有措施並行但名存實亡；
3、起不到應有作用，流於形式。
那麼造成這一切的原因是什麼呢？
第一，在於認識不對。
我採訪接觸了很多企業的老闆、管理者和員工，結果很讓我吃驚：在絕大多數企業，績效就意味著考核。
進一步追問：
90%的員工會說，績效就是考核扣錢，差評；
80%的主管會說，績效就是打分填表，麻煩；
70%的老闆會說，花了錢收不到效果，頭疼。
看看，這就是認識層面的差距，當員工從內心裡抵制，當主管打心眼裡不認可的時候，老闆頭疼幾乎就是必然的結果了。
第二，在於激勵方式有問題。
激勵的基礎是吃透人性，目的在於調動人心。
關於激勵，有兩種經典的錯誤，一而再、再而三的在各家企業重複發生。
1、錯誤補貼
有的企業一開始是發固定工資，員工沒有積極性，所以人力資源部提議公司額外拿出一筆錢來，設置為績效工資，做得好的就有，做得不好的就沒有。結果一段時間下來，80%的人都拿到了績效工資，少數拿不到的吵得沸反盈天，然而企業整體業績並沒有提升。
這樣的企業，白白多支付了激勵成本，員工卻沒有因此改變自己的行為，實際上是巨大的管理浪費，降低了企業的盈利能力。
2、錯誤的績效設定
有些企業很精明，他們先是把員工的工資拿出來一部分作為績效工資，比如3000元工資，拿出500元作為績效工資。員工當然會反對了，因為這樣一來，等於變相地扣工資了。
於是，企業進一步調整，改為員工每月的基本工資為2800元，然後員工拿出200元，企業拿出400元作為績效工資，這樣工資結構變為2800元基本工資+600元績效工資。
同時，企業宣佈，只要員工考評時沒有重大差錯與投訴，員工保底可以拿到300元績效工資。
這樣一來，員工接受嗎？當然可以接受，因為雖然員工也從原工資構成裡貢獻了200元績效工資，但是公司額外拿出來的是自己的2倍，同時，只要自己保證工作基本過得去，就至少可以比原來多拿100元，而如果表現稍微好些，就可以拿的更多，最多可以多拿400元。
這種績效激勵有效果嗎？一開始會，然而很快就不會了，因為幾個月過去了，大家不會記得公司多發了績效工資，而是認為這是自己應得的，而且他們對扣掉的部分印象更加深刻，這反倒加深了他們的錯誤認識：績效就是挑毛病、扣工資。
由此我們可以看出，一旦設計出了問題，再好的初衷、再好的推行也會南轅北轍，達不到想要的效果。
第三，在於設計指標太囉嗦，盲目追求大而全。
有些企業，為了追求全面，設計了非常完整的指標體系，沒有考慮到企業的管理基礎及人員能力的實際狀況，結果導致
1、管理重點不突出，對各個指標平均用力或無所適從；
2、數據收集困難，各個指標的準確評估需要精準的數據收集，然而這對於管理基礎的要求非常高；
3、管理人員工作量龐大，由於指標龐大，涉及到多個部門的協調配合，以及大量的數據加工整理工作，給管理人員造成了沉重的工作負擔。
追求全面管理，關注細節是好的，但是過度管理是有害的，會帶來大量的管理成本。有時候，越是想追求越是求而不得，我們更需要學會理性地捨棄。
那麼，企業績效管理成敗的關鍵是什麼呢？成敗的關鍵在於“上下同欲”，怎麼樣調動起全體成員的積極性，讓他們覺得這件事情和我有關，而不只是少數人在操心，在拿著“鞭子”抽趕大家，少數人做“監工”、大多數人“出工不出力”。
如何讓員工認識到公司的成長、改善與自己的成長目標一致，大家方向一致、目標一致、利益趨同，才會“交心”、“合情”，管理手段才能發揮作用，工作質量才能得到提升。
要做到這一切，不僅僅是會設計一些考核指標、工具就可以的，還需要有配合的“心法”（格局、方法）。智本家管理團隊專業研究人員績效激勵10餘年，近年來已幫助多家企業平均提升盈利30%以上，另有3家企業實現扭虧為盈。
