優衣庫超級明星店長制度下的平價路線，與快時尚之間的對決，最終的勝負還未見分曉。
作者|黃曉軍
來源|深氪新消費[ID：xinshangye2016]
封面圖|網絡
優衣庫的投資者們笑開了花。
據日本經濟新聞報道，優衣庫母公司迅銷集團的總市值達到10.8725萬億日元，超過了ZARA母公司Inditex。
這意味著，優衣庫首次成為全球總市值第一的服裝公司。
2020年，優衣庫為其母公司貢獻了超80%的年收入。但受到疫情影響，其2020才年營收利潤雙雙下滑。
不過ZARA及其母公司Inditex集團更為難熬。在2020年大幅虧損之下，Inditex股價跌跌不休，至今累計蒸發掉近20%，隨之也退出了千億美元市值俱樂部的行列。
只是有一個問題令人費解：同樣是快時尚服裝品牌，同樣是在行業式微的2020年，投資者們為什麼更偏愛優衣庫一些？
這個行業的商業真相，開始慢慢浮出水面。
優衣庫並不是快時尚
而今我們來看優衣庫，第一個聯想到的就是快時尚。這個品牌，與ZARA、H&M、GAP齊名，共同組成了全球四大快時尚品牌的陣容。
但很少有人知道，一直以來，優衣庫其實並非快時尚。
作為平價服裝銷售商，優衣庫的競爭對手卻是快時尚H&M、ZARA等品牌。唯一的區別是，後者強調設計，每年可以更新上萬款式，賣的就是時尚與潮流。
但優衣庫創始人柳井正發現，時尚款比如明星同款（雜誌款）等的銷量並不是最好的。這個行業的真相是，大部分品牌70%的銷售額都來源於基礎款。
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於是，優衣庫開始與H&M、ZARA等品牌錯位競爭，在他們主打時尚時，對70%基本款的深度開發。最終，優衣庫發展成了日本最大服飾零售商，乃是全球市值最高的服裝公司。
在基礎款銷售的大背景下，優衣庫此後多年合作的工廠不足100家，而ZARA等快時尚品牌的合作工廠動輒超過1000家，品控、風控、管理等一系列的成本比較就顯而易見。
就算是這幾十家合作工廠，在2016年開始，優衣庫也在逐漸將近1/3的產能逐步轉移到了越南等其他地區。原因僅是中國勞動力成本、面料成本以及人民幣匯率的上漲趨勢明顯。
這是一個在上游挖硬幣的成本管控公司。
為更好地與ZARA等快時尚區隔，凸顯自己的平價路線，優衣庫還在供應鏈上轉型為SPA。這種模式下，整個產業鏈條一般統一由一家公司控制，可以在保證質量的前提下有效地進行成本控制。
但SPA也有一定問題，畢竟風險沒有分散給鏈條上的各個介入商，會導致鏈條經營者成本風險過高。
為規避這種風險，這個行業最普遍採用的管理方法是QR，即快速反應。大多是品牌通過銷售數據和未來預期模型計算，儘量消除缺貨帶來的影響。
但在歐美市場，一些食品行業為規避SPA的風險，慣用的管理方法是ECR，即有效客戶反應。他們通過分析確定目標人群的需求數據，從而進行信息技術和現代物流技術的供應鏈管理，最大程度地滿足需求並降低庫存。
現在的研究證明ECR的運用可以實現如下效果，對品牌商或生產商來說銷售額增加5.3%，製造費用減少2.3%，銷售費用減少 1.1%，倉儲費用減少1.3%，總盈利增加5.5%。而經銷商銷售額增加5.4%，毛利增加3.4%，倉儲費用減少 5.9%，平均庫存減少13.1%，每平方米的銷售額增加5.3%。
優衣庫正是採用了SPA+ECR的模式掌控供應鏈效率。
但話說回來，SPA+ECR就是優衣庫超越ZARA等一眾快時尚品牌的殺手鐧嗎？顯然沒有那麼簡單。
打造遍佈終端的增長黑客
故事要從一個雨天說起。
當天，一位母親帶著生病的孩子來到優衣庫門店，想借用店裡的電話。但優衣庫規定辦公電話不能打私人電話，店長拒絕了這位母親的請求。
幾天後，優衣庫總部就接到了孩子父親的投訴。
柳井正對此哭笑不得。公司制定的經營手冊被員工嚴格執行畢竟是好的，但這反而讓他們喪失了獨立思考和主觀能動性。
這與後來一家中國餐飲品牌的一些操作類似。根據公司手冊，員工一定要為顧客加豆漿、換眼鏡布、套手機套……KPI量化指標過細，就會成為一個復仇女神。
到最後，這個品牌取消一切具體服務細節的標準，只考核門店的翻檯率，這才有了現在一談服務就想起的“海底撈”。
優衣庫也是如此。與其讓員工盲目執行，倒不如讓員工根據門店現狀實時調整——這樣一來，優衣庫推行了超級明星店長制，店長是最高職位，最有話語權。
早在2013年，柳井正就計劃在2021年前培養出至少4000名店長，每位現任店長要培養出3-4位與自己水平相當的新人。
但是要成為“超級明星店長”並不是一件容易的事情。普通員工需要層層進階，從普通店員到店長助理、區域領導者、代行，再到獨立店長。
圖源網絡：優衣庫中國超級店長潘寧
一般而言，新員工入職後，會在各個連鎖店做日常銷售工作。
這期間，新手強化訓練、在崗培訓、集中培訓等同步進行。這些培訓大致氛圍三大類：首先是公司理念和價值觀，其次是營銷能力，最後是銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。
在接受培訓之後，優衣庫員工可以參加店長資格考試，通過者即可以成為一般店長。隨後是明星店長、超級明星店長。
這個過程中，就像海底撈考驗翻檯率一樣，優衣庫只在乎銷售額、利潤、人員培養三項要素。
當然，超級明星店長還需要帶動其他門店。明星店長可能只需管理好自己的門店，但如果在片區內可以帶動其他門店一起增長，那麼他就可以成為超級明星店長。
在優衣庫，這些店長薪資常常是普通員工的10倍（年薪60萬人民幣左右），但他們也是優衣庫最一線的增長黑客。
話語權交予第一線
超級明星店長的推出，意味著優衣庫將話語權交給了第一線。
最直觀的表現是，當店長觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛時，總部必須儘快提供相應貨品。
按柳井正的說法，優衣庫的店長已經不再是簡單的門店經理，而是一個真正的商人。只要符合公司價值觀和原則底線，店長可以裁決一切事物。
而在未來，柳井正還渴望優衣庫店長能夠獨立到其他國家或地區經營，其權限與總經理一樣。
當話語權掌握到店長手中時，決策鏈路瞬間縮短。所謂的外資品牌本土化、因地制宜商業策略，在優衣庫這裡就信手拈來。
這個過程中，整個優衣庫品牌開始遊離在兩種狀態之間。第一是標準化的連鎖門店、第二是個性化的單店經營。
如何平衡這兩種狀態，成為一個問題。
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這個時候，優衣庫總部就退到臺後，成為一個培養者和智囊團隊。在店長訂貨時，總部充當智囊參與決策，而在這背後是總部每月與300多位顧客面對面交流，與3000多位顧客電話聯繫得到的反饋數據。
每位店長背後都是一個強大的智囊團隊，生意則變得通透許多。據稱，優衣庫華中大區經理張敏明，就是超級明星店長制度下最具代表的產物。
最開始，張敏民也是從打防盜釘、裁剪褲腿、整理貨品學起，經歷人事管理、運營管理、商品管理等，再到物流、管理、財務，最後成為店長、城市區域經理、大區經理。
優衣庫也計劃，未來總部的員工50%以上都從店鋪選拔。而正是這些一線成長起來的員工，助推優衣庫在全球佈局了2298間門店。
不過，眼下雖然優衣庫母公司成為了全球總市值第一服裝公司，但從營收規模上來看，ZARA母公司Inditex營業收入仍是世界第一。
超級明星店長制度下的平價路線，與快時尚之間的對決，最終的勝負還未見分曉。
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