老闆的思維：自上而下的分析法，格局從此不同。
到底怎麼不同？大多數人的思維方式都是自下而上，比如生產的產品只要我能生產出來，一定能賣出去，不要關心我的銷量或者不要關心我的銷售團隊是什麼樣子，反正我就能賣出去對了，但是呢，它的假設叫做之前客戶買了這麼多，未來也依然會維持，如果未來沒有維持呢？種種原因造成了客戶的體驗，客戶的口味突然一夜之間就變了天了，那會變成什麼樣子呢？生產多少，賣出多少，你一定你能賣得出去嗎？如果行業發生了大的週期變動，你能逃出週期的魔掌嗎？好像並不一定，所以，這種分析方法雖然十分的基礎、十分的合乎邏輯和情理，但是我們建議大家在進行分析的時候，同時考慮一下自上而下的分析法，也就是如果市場整體結構發生了變革，整個市場的格局跟之前不一樣了，那可能這個公司的基石就完蛋了。比如諾基亞、黑莓市場定位錯誤，一夜之間他市場就不歸他了，消費者就不認他了。
那怎麼預測呢？我們來看自上而下的分析法，從市場規模以及大小份額來進行判斷，自上而下通常也叫做既看森林又看樹木，首先我先要有一個宏大的場景，這個宏大的場景叫做我判斷一下公司所在的這個行業未來發展趨勢是什麼樣子的。
比如說手機，我看一下智能手機的發展，未來5年大概是什麼樣的市場規模，以及當前蘋果的市場規模可能在19%，但是我估計隨著他的iOS體系的完善，以及用戶認知度和其他一系列生態環境的建立，認為蘋果的市場佔有率將可以從19%上升到25%，而市場規模乘以它的市場份額就是蘋果在5年後的估值，它的價值到底是多少。所以，自上而下它採取的是一種更加宏觀的觀點，他不是將蘋果的各個產品，比如說iPhone5、5s、6、6plus加起來，而是採取整個在手機行業裡面智能手機行業，蘋果的份額會是多少？或者這個就是蘋果的價值到底是多少，而通常來講自上而下和自下而上之間差距在5~10倍都是十分有可能的。這也是我們為什麼建議大家考慮一下自上而下的分析法，而不要吭哧吭哧的太激進，而我們說了他又認為我們太保守，看不到全局，所以在這個時候兩種方法都提一下，那可能整個的格局會從此不同。
在一些行業會同時出現一種馬太效應，叫做強者更強，弱者更弱，從競爭對手搶佔市場份額，對於第一名來講，是一點問題都沒有，那麼用自下而上的分析法，無法有效的預測出這一種效應，而在這個時候贏者通吃的狀況將會出現，而一旦出現，如果是一個餐館，明年能掙多少錢，我們有概念了嗎？餐館它可能發生大量的結構性變革嗎？好像不大可能，即使像KFC這樣的公司，它也需要一家店一家店的去開，所以，搶佔市場份額通常不大可能，你搶佔肯德基那可能由於健康產品、健康意識的增強，所以肯德基會下降，那是作為一個新增的企業，通常來講短時間內搶佔市場份額不大可能發生，即使可能也是發生在一些有規模經濟效應的行業，比如說星巴克的連鎖，它倒有可能系統性的槍戰，整個咖啡和茶或者其他的。這樣子我們只能自下而上，一家店一家店的來進行判斷。
當然了，大家可能在上海看到的，全家在北京看到了很多的塞文以來文他們如何判斷呢？會存在一種刑者通吃的狀況，也就是大家發現近幾年來，全家在上海發展十分迅猛，把可迪和羅森全都幹掉了，北京的7-Eleven也是十分的迅猛，所以如果當他們能幹掉競爭對手，那麼我們可以用自上而下，如果不能，只能一家店一家店的來進行預測，所以第一個是餐館，第二個大家對於互聯網行業明年可能發展多快，我們有概念了嗎？比如說當年的千團大戰到現在的美團一家獨大，美團和大眾點評進行的合併，所以整個市場在不斷的整合，抱團過冬取暖這麼一種情況。到底是什麼樣子？其他的公司都掛了，所以剩下的這個人贏者通吃，完全享有接近100%的市場份額。那麼就像滴滴和快遞一樣，我們能用自下而上的分析法來判斷他們在每一個城市的發展到底有多快？好像並不盡然，所以，這個就是自上而下和自下而上，我們採用自上而下格局將從此不同。
