這兩天，小米10系列發佈，然後，不出所料的，小米和華為的又一波“掐架”再一次登上風口浪尖，中國手機市場永遠都這麼“有趣”。與之伴隨的是1月份華為加榮耀雙品牌份額可能超過40%，一家獨霸，而其他品牌則苦苦掙扎在競爭的紅海中，不乏有廠商已經喊出“活下去才能夠見到明天”，似乎下一個樂視、金立已經不遠。為什麼會走到如今的狀況呢？作為一個14年進入手機行業，從2B做到2C，從地市一線做到中國區總部，從線下做到線上的從業者，希望能夠從我的經歷覆盤一下時代發展的每一個印記。
首先，我們先要看下這幾年的手機品牌的市場份額變化。
基本上競爭格局從14年的齊頭並進變成了19年華為（含榮耀）一家獨大。而三星14年還有著14%的市場份額，15年開始就掉出前五，後續直接被併入Others，基本看不到了。
其次，在這幾年手機市場的發展中，還有以下幾個因素變化影響甚大：
1、通信技術的換代升級。14到19年，這短短几年間也正從3G到4G到5G快速迭代的過程。3G時代，聯通依靠成熟的技術和蘋果合約機，著實是風光了一把。移動在3G時代吃了虧，所以在4G的推廣上最為激進，快速取消3G終端的補貼，轉向4G。14年正是3G轉4G的尾聲，3G庫存不多的廠商，如OPPO，就得力於快速的ALL IN 4G戰略，沒有包袱，輕鬆上陣，開始了快速發展。而其他諸多品牌（當時還是個“百花齊放”的年代）包括中華酷聯等，都在苦苦的消耗3G庫存，逐漸的將產能調整為4G機型。大多品牌都沒有很好的辦法，誰能破局，就能抓住產業的紅利，可以參與後續王者的競爭，畢竟每一次的產業升級，都會打亂品牌金字塔，塑造新的格局。這個破局的產品也真的到來了，它就是華為的Mate7。
2、移動互聯網快速發展。12年以後移動互聯網快速發展，對於手機行業的影響主要有兩方面。一是市場容量的快速增長和手機迭代的頻率加快。市場容量的增加來自於4G下的手機功能和體驗突飛猛進，移動互聯網的便利性被廣泛認知，人人都需要手機，甚至還需要一兩部的備用機，這種情況下的手機市場就是一個剛剛開採的金礦。另一個影響就是小米的線上商業模式。手機行業當時跟復讀機等行業一樣，還是屬於傳統的經銷商、零售商體系，很大程度上需要線下沉重的經銷商和零售商佈局。所以，當小米模式發展起來時，品牌老闆們發現竟然有方法可以直接觸達消費者，竟然可以不用投入大量資源做廣告炒知名度，互聯網的輕量運營也可以達到同樣效果，對他們的震撼自然不小。所以那幾年對小米模式分外推崇，當然這種模式也是有瓶頸的，17年以後又掀起了對OV模式的熱炒，資本和市場才是真正的喜新厭舊，永遠只關注強者。
3、運營商的強競爭和高補貼。很長一段時間以來，在中國從事手機行業始終不能繞過運營商（不過從5G以來的政策和資費情況來看，運營商可能要在手機行業發展中坐一陣冷板凳了）。壟斷行業，三方的強競對，又基本都不差錢，畢竟中國移動一天的利潤就接近3億。這些造成的結果就是運營商出於號卡和競爭的要求，釋放了鉅額的補貼，極大的影響了整個行業變化。
補貼的類目和方式琳琅滿目。大致也分為三類：
一是對零售商的補貼。有直接的硬補，只要零售商的店面改為運營商門頭，接入運營商業務就可以直接補貼，或是軟補，根據年度號卡和業務量目標的達成補貼房租的50%以上，對於房租成本一直居高不下的零售商來說，這簡直就是生命之源，造成的結果就是每個零售商都帶有運營商屬性，只有像蘇寧、迪信通這種大型連鎖才有議價權。
二是對廠家品牌的補貼。一種是商業BD，與廠商洽談預裝軟件，如咪咕系軟件之類的。另一種是訂貨會補貼，簡而言之就是對賣出去的每一臺終端直接進行補貼。舉例，某省開訂貨會，運營商進行機型選擇，符合要求入圍政策的機型只要零售商提貨，就額外給予每臺20元補貼，給到零售商，零售商會因為價格優勢而大量囤貨，帶動了品牌出貨量的短期快速提升。所以很多時候，找運營商要一個優勢補貼政策或者是入圍訂貨會機型，整體業績的提升比老實做零售提升不少。品牌自然而然也就會把重心轉移到如何獲取政策上了，這就是為什麼說之前的中華酷聯主打的都是運營商定製機型。而誰能夠捨棄這種補貼誘惑，將重心轉移到渠道、零售、產品上的提升，轉移到提高消費者滿意度上，品牌就能夠脫穎而出，這個現在也有了答案，就是華為。
三是對消費者的補貼，前期表現為充話費送手機，後期表現為買手機送話費，差異從名字就可以瞭解，主要就是體現地主家也沒有餘糧了。
運營商的不差錢在補貼這塊體現的淋漓盡致，但在18年以後，4G終端基本已經飽和，基本機型的功能也能夠滿足消費者要求，換機頻率大幅下降，國家又實行提速降費，造成運營商的補貼也大量下降。造成很多依賴運營商補貼的零售商大量死亡，只有真正有新陳代謝能力的零售商才存活下來。5G時代，由於建設5G的鉅額費用，運營商目前在補貼上也沒有要加強的趨勢，這也是運營商話語權越來越低的原因。
除了上面這幾大因素外，還有一些小型因素，如“真假”全網通、二級市場的變化等就暫且不考慮。就上述因素可以看到，14-19年，手機行業是一個市場容量快速增長，技術變更層出不窮，各種政策補貼不斷的紅利市場。那麼，在這種情況下，這些大品牌又做了哪些事情，造成了如今的處境呢？我們一一來看。
- 華為：
14年上半年的華為正處於一個迷茫之中，大量的3G庫存積壓，沒有補貼，市場價格一跌再跌，整個渠道都提不動貨。而公司堅定做高端機的戰略也並沒有收到成效，D系列徹底消失，M2翻不起一絲波瀾，只有P7的少許成功可以聊以自慰。面對這個窘境，所有人都沒有太多辦法，似乎只能依靠時間流速來消化庫存，整個公司處在一種很沉悶的狀態下。
這種背景下，9月，全公司都開始準備一款新產品的上市，就是Mate7，也正是這款機器，幫助華為敲開了高端機市場的大門，也讓華為的野心全部爆發出來。
Mate7內部代號為JAZZ，slogan為爵士人生，這也是如今很多華為使用者被稱作爵士的原因。現在來看產品，真的很粗糙，但在當時，大屏+長續航+指紋解鎖+全金屬機身獨樹一幟。大屏是沿用的三星note系列的賣點，長續航是眾多高端商務人士在各類調研使用反饋的重中之重，使用指紋解鎖的機器在當時也是寥寥無幾。幾個痛點賣點的堆砌，針對目標明確，就是中國最有消費能力的中年成功人士，無論是國家領導還是民營企業家，全部囊括在內，目標人群清晰明瞭。
Mate7的爆發，上市之前沒有任何一個人預料的到。上市前的市場拓展中，所有零售商均不看好，因為當時高端機還是蘋果三星的天下，沒有國產手機能夠加入競爭。首批給客戶幾百臺的提貨額度，客戶考慮再三隻提了幾十臺，還號稱“給個面子”。這也造成了首銷口碑引爆後，備料和產能提升均嚴重不足，整個生命週期都處於缺貨狀態。
這款機器究竟有多神呢？簡單說一說，整個生命週期內都供不應求，處於溢價銷售狀態，連華為內部人員都很難買得到，我就見過首銷6個月後，有華為運營商BG的客戶經理內部買不到手機，被迫加價2000在淘寶上買了幾臺。零售商這邊，最高峰加價5000元左右出售，長時間維持在加價1000~2000元，拿到貨就能賺錢；承接Mate7標配版本的國包商，僅通過這一款機器，把前兩年的虧空全部賺回來；而對於華為來說，難以解決的長時間積壓的3G庫存在Mate7的帶動下全部清理一空，還順利的打響了在高端市場的知名度。那一年內，整個手機行業，無論什麼時間，無論在哪個場合，都在談論Mate7。
Mate7的成功讓華為上下欣喜不已，他帶起的銷售勢能也延續到後續產品上。但是畢竟還是個例，真正要做到東方不敗，修煉的路還長著呢。華為也認識到這一點，開始全面補足自己的短板。
華為剛開始是一個賣基站、服務全球各大運營商的公司，2B業務基因濃厚，面臨2C市場，面對消費者，沒有任何經驗，一幫運營商大佬面面相覷。不過，華為強大的戰略執行能力凸顯了出來。認準了高端機這個市場，Mate7又取得了這麼大的成功，那就敢投錢、投人、投資原，認準了要做行業第一。
首先，招了大量專業人士來補足渠道、零售、培訓上面的不足。渠道上，以三星諾基亞的過往團隊和風格為主，重新梳理分銷渠道，建立零售商管理體系，在吸取了三星和諾基亞的一些教訓基礎上，融入了華為強大的IT能力和內控流程體系，迅速的將客戶由top386、到top1000，直至2000、5000，能夠覆蓋的門店也有幾千增至幾萬。與此相同，零售商招了很多快消品行業的專家，店面選址建設上招了星巴克、蘋果相關團隊，培訓上招了很多OV的講師。大量的業界專家，華為自身成長起來的中高層幹部，加上眾多剛入職沒有2B行業思維侷限的小鮮肉，這就是華為的“混凝土”隊伍。等到華為內部幹部對2C領域有所掌握，一批小鮮肉也成長起來，那華為的2C轉型也就成功了。
其次，就是大量的研發投入和技術沉澱積累。這點就不詳述，華為在研發上敢於投錢也是出了名的。但技術的沉澱也是需要時間的，雖然每一代旗艦機餘承東內部講話上都說“把競爭對手甩幾條街”，但Mate7之後的幾代旗艦機上體現還是不明顯的。Mate7之後，Mate系列定位為科技旗艦，打造最強的性能，但從Mate8到Mate10，稱之為“安卓機皇”都很勉強，直到Mate20系列開始，得益於各項技術的沉澱和獨特的ID設計，才真正可以稱得上沒有短板的水桶機，算的上是機皇。而P系列作為另一旗艦系列，一直沒有找到自己的定位，直到P9開啟了與徠卡的合作，才真正找準了美學旗艦的定位，主打攝影和深受女性喜歡的ID設計和配色，使得從P20系列開始，整個P系列越來越有特色，也拉高了華為女性消費者的佔比。在依靠Mate和P系列在國內高端機中打敗了三星後，華為又看上了OV耕耘了很久的年輕人，推出了nova系列，剛開始也沒找到感覺，直到nova4以後，才依靠著把高端機賣點迭代用到nova上才真正在2000到3500這個檔位找到感覺，使得OV首尾難顧。華為唯一沒有做的特別好的是2000元以下的入門級市場，不過這恰恰是榮耀最有戰鬥力的檔位。
最後，華為的成功也離不開內功的修煉。在運營商補貼和各種“快錢”的吸引之下，唯有華為沒有沉迷，而是默默加大了對線下市場的佈局。前面說過，雖有小米模式做案例，但手機市場畢竟還是一個傳統零售的玩法，需要線下巨大的投入和重資產的運營。廠家需要投入大量的業務人員去維護分銷渠道，投入眾多專區專櫃搶佔賣場位置，投入大量的督導促銷員加強店內銷售，投入大量的物料露出、市場活動、廣告宣傳，這裡面任何一點投入都是巨大且短期內不會見效。而當時市場上只有三星、OV是有這種投入的，任何一個覬覦線下市場的品牌都要面臨海量資源投入這個門檻，而眾多品牌中，也只有華為堅持了下來，而且投入越來越大，通過兩次內部稱為“高邊疆”的陣地拓展項目，基本上所有賣場的TOP2位置必有華為，而以前，這些都是蘋果、三星、OV的必拿之地。
14年到19年華為所做的其實很簡單，最專業的人用最拼命的態度堅定的執行戰略目標，而市場也給了它最好的回報。
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