“做更懂中國的智能汽車”是小鵬汽車的slogan，而這家公司的創始人何小鵬，也是一位“更懂創業的創業者”——從PC時代創立UC（2004年），到先後任職阿里移動事業群總裁、阿里遊戲董事長，再到創立打入智能時代的小鵬汽車，跨越多個互聯網週期的何小鵬積累了極為豐富的創業思考。
10月30日，崇嶺計劃二期班走進學員企業小鵬汽車，參訪交流中，何小鵬分享了自己近20年創業生涯中的感悟與得失，內容涉及戰略選擇、資本體系打造、管理抓手、運營要素和創始人最重要的四大能力等等創業者最關心的話題。
我們整理了部分內容，與大家共享：
歡迎崇嶺計劃的各位優秀同學。我是個創業經歷很豐富的人，跟過別人創業，獨自創過業，也經歷過大平臺中的內部創業，很高興有機會和大家分享探討。下面，我先將創業拆解成戰略、資本、管理、運營四個維度來討論。
戰略：5個“做”的組合
怎麼理解戰略？我覺得戰略就是看企業的遠方是什麼，既有5~10年朦朧的遠方，也有3~5年的中期規劃，還有眼下1~2年的近期戰略。
近在眼前的機會不是真的機會
創業很重要的一點是找對方向，知道其所能、所不能。
我習慣先去看宏觀大趨勢，再看這個趨勢能持續多久。近在眼前的機會不是真正的機會，那些更大的、更長遠的機會才值得我們全身心地投入。
比如創立UC的想法，源於2003年摩托羅拉推出的一款黑白屏手機，它與當時其他手機的不同之處在於可以下載遊戲。我當時想，“既然手機能裝遊戲，那它還能做什麼？”這讓我有了一個朦朧的想法，互聯網在手機上也許有更大的前景。一年後，我們創立了UC。十年後，我開始覺得智能汽車是未來的機會，那是2013年，特斯拉還沒進入中國，還沒有人開過電動汽車。
對於現在，假如我們嘗試站在2030年甚至更遠看今天，你就會發現未來人類的生活場景會有翻天覆地的變革，能“成事”的機會非常多。
但找到想做的事情只是基礎立足點，還要有能力做強，確認“能做什麼”。
我學計算機出身，創辦UC之前，我有在手機上編程的能力，所以做UC是個正確的選擇。現在小鵬汽車開始做飛行汽車，因為我們有製造和智能領域的能力，雖然可能還要學習一些其它能力，不過在後期你會發現，很多能力即使天生沒有，但你卻有能力間接獲得，比如找到合適的人一起去做。
最值得研究的是失敗，而不是成功
該不該做，這源於我們的夢想和價值判斷，源於想象力和情懷，這都是創業者必須具備的東西。我經常舉“搬磚”的例子，搬磚也是一個重要的工作，也能為你賺到錢，但如果你做了3、4年，發現這件事對你的夢想沒有任何價值，那就不應該做。
科技發展一日千里，最怕的就是做了太多事情，但有時候又怕什麼都沒做。所以抓住趨勢、做對的事就變得極其重要。當趨勢打敗你的時候，個人的力量根本無法抗衡，你的腳步可能永遠都比時代慢一拍，也就很難在下一個5~10年殺出來。
GE的失敗，很重要的一個原因就是做了太多業務，卻沒有抓住趨勢。
我強烈建議大家多去研究他人的失敗，大企業失敗的原因警示意義極高。而成功集結了“天時地利人和”等各種因素，往往很難複製。
有兩本書叫《大敗局》和《小敗局》，我從這些書中總結到企業失敗的四大主要原因：一是風控不當，資金鍊斷裂；二是政府關係出了問題；三是產品/服務的品質下滑嚴重；第四就是沒把握住趨勢。
小鵬汽車每年都要開一個特殊的會，只有一個議題，就是討論我們可能會因為什麼掛掉。每年我們都會討論未來會有什麼大麻煩，要怎麼規避和解決。這種反思很有必要，絕大部分企業其實都死在了自己手裡，被外力打敗的極少。
資本體系和商業邏輯
創業者非常核心的一個能力就是連接錢與人。這要求我們對資本和商業要有非常清晰的理解，要用投資人的視角去審視公司。還有一點非常重要，一定要明白優勢和壁壘的區別，這兩者背後的價值天差地別。
要資本，更要資本視角
公司需要資本，更需要資本視角，創始人要像投資人一樣審視自己的公司。投資人的邏輯是什麼？選擇一條正確的賽道，從中找到合適的人（公司），在合適的時間和價格投進去。合適的價格還包含一個非常重要的邏輯，就是後面輪次公司的發展和價格會是什麼樣？這些都值得創業者認真思考，我們要幫投資人找到一個合理的理由。
我建議大家一定要多認識一些投資人，而且不要懷有功利心，最好跟他們成為好朋友。他們或許還沒決定投你，但大家可以一起打牌、一起喝酒、一起釣魚……一方面，長時間的交流可以讓他看到你的深入思考，促使他做決策；另一方面，這種交流也有助於你以資本視角去看自己公司的問題。
絕大部分創業者不願意在資本上花力氣，我以前也吃過這樣的虧。總結原因有這幾點：第一，我們覺得自己很內向，不願意與投資人有太多的交流；第二，不願跟投資人聊自己要怎麼賺錢，感覺賺錢好像是有點罪惡的事情，覺得永遠要先把產品做好，再想盈利的事，很少考慮商業模式。這都不可取，因為如果不把資本體系和商業邏輯考慮好，你就很難找到看得長遠的投資人，也很難找到優秀的人才。
不要糾結估值，能拿錢時敢於拿錢
還有一個很重要的建議，一定記得不要太在意一時的估值，要在能拿錢的時候敢於多拿錢。我們經常會遇到這兩個場景：
▶ 一個場景是，融資時希望自己的估值越高越好，這沒什麼錯，但你的競爭對手可能會在市場上放煙霧彈，在宣傳時把自己的估值誇大了一倍，結果很容易就打亂了你的陣腳；
▶ 另一個場景是，有投資人希望多投一些進來，但那個時候你覺得自己的股份很值錢，拒絕了，而下一輪市場風雲突變，融資變得沒那麼容易了。我們應該想清楚，其實股份很值錢的邏輯是你將來做得很大了，但在這之前我認為不要過於糾結份額。
千萬別把優勢當壁壘
在商業認知上，很多優秀的產品經理都有一個錯誤認知，覺得高毛利不太好。另一個與之相關的常見誤區是把優勢當做壁壘，實際上這是完全不同的。
為什麼這是兩個關聯的概念？因為對於企業本身來講，高毛利意味著你能賺錢，而在整個競爭環境中，毛利來自於你的壁壘，只有高壁壘才能創造高毛利。
大家一定要清楚，壁壘和優勢是兩回事。優勢是別人花錢、花時間就能趕上，而壁壘是花錢、花時間也達不到，或者要花非常多的錢和時間才有可能達到。很多人往往混淆這兩者，從而做出錯誤的決策。
我一直覺得，在一個有巨大空間的機會面前，基本上不存在能一招制敵的倚天劍和屠龍刀，我們常常只能小步快跑，盡最大可能把優勢拉大為壁壘，比如技術領先了別人3、4年時間，把小刀慢慢打磨為屠龍刀。
這裡還有一個創業時不自覺會犯的錯誤，就是在一件事取得領先的時候，就著急把它變現，這時如果不去謀劃更大的戰略，建立更強的壁壘，就只可能賺一些短期的小錢，創造不了長期的、大的價值。就像深圳的很多山寨廠，這三年賺A錢，那三年賺B錢，只是打一個時間差，長期來看沒有太大價值。
反過來看，當你持續挑戰自己，建立真實壁壘的時候，才能進入到一個新世界。比如從汽車的無人駕駛到汽車的無人飛行，我們有一定的基礎，雖然這個基礎不是特別的高，但堅持做下去，5年後就可能做出壁壘，那個時候，別人可能要花幾倍、幾十倍的投入才能追上來。
管理：一開始就要打造超配的全明星團隊
高起點才能超預期
管理首先要找對人，一開始就打造全明星團隊非常重要。這意味著你一開始就有了超強的綜合能力和學習能力，會讓公司跑得又快又穩，最後的結果能超出預期2~3倍。
找到厲害的管理者只是第一步，還要在他們的朋友圈中去找同樣厲害的人，剛開始就打造一個高手雲集的創始團隊會讓事情完全不一樣。
對於執行層員工也是如此，要找基礎很好的人一起出發。但要注意，招聘畢業生時要謹慎，尤其當你的品牌還不夠強大時，想要留住好的應屆生並不容易。
當公司上了一定規模，像小鵬汽車現在大概5000人，明年還會再加幾千人，長遠看，這時候新增的幾千人應該以高潛力的應屆生為主，他們的成長速度更快，更能保證公司文化不會被稀釋，這一點非常重要。
從游擊隊到海軍陸戰隊
管理體系可以分為游擊隊、正規軍、野戰軍和海軍陸戰隊，四種模式分別對應不同規模下的組織形態和管理策略。核心是構建一支規模不斷壯大、結構不斷迭代的隊伍，同時塑造文化體系，重視流程、工具、系統，讓它們與公司規模和節奏匹配好。
▶ 公司只有幾十人規模，就是游擊隊模式，指揮官厲害就可以，大家一個想法一條心，非常靈活高效，但比如今天晚上哪裡睡，不知道，管理還不成體系；
▶ 500人~1000人的規模，就需要打造正規軍。它的前中後臺分工明確，不同部門建制齊備，有成熟的人員溝通和管理機制，有統一文化和價值觀；
▶ 1000人~10000人，要培養野戰軍，有機動的能力，有智能化的能力，有遠程打擊的能力，協同調度資源的能力強。在公司裡，就是前臺更強大，中臺更重、更大，就像很多互聯網公司裡建的大中臺；
▶ 規模再大，就要有更加極致的海軍陸戰隊。這支特戰隊可能只有一二十人，但全部由精銳力量組成，老大是少將，其他人也都很強，後方各個兵種隨時支持，讓他們能在前線呼喚炮火。我見過國外的一個遊戲公司，前臺兩個人一組做一款遊戲，其餘人全是中後臺，他們一年能做好多款遊戲。最前線的人非常靈活，到炮火前面去，能不斷把中臺的能力調動起來，將整個團隊的整體戰鬥力發揮到極限。
創始人要把自己的風格講出去
當越來越多的人才進入到公司，就會遇到磨合、建立互信的問題。我總結了兩點，一是儘可能多地創造溝通條件，增多磨合的機會；二是真誠向團隊傳遞出自己的風格，減少磨合的阻力。
▶ 首先是創造讓大家一起溝通的機會。比如對於核心高管層，最好大家天天都泡在一起，可以把辦公室（位）排在一起，或者辦一個食堂，這樣大家每天都能一起交流，知道各自在想什麼。辦法還有很多，比如每週舉辦的“happy hour”、不同部門每月安排一次午餐等等。
▶ 第二，創始人要花心思去做各種各樣的溝通，真誠對待每一個人，而且要把自己的風格講出去。我在和同事溝通的時候，一上來就介紹自己，“我性格就是很簡單，說話很直接，但沒有惡意，”當你把自己的性格特點跟大家講清晰了，磨合的阻力就會小很多。
公司的文化最開始就來自創始人的言行和風格，大家會互相感染，最終形成文化。磨合不是一蹴而就的，你可能要做1~3年的準備，前面靠自己的言行，後面靠文化的傳承，但文化也需要創始人做好榜樣，需要創始人捨得花時間、花精力創造機會，讓大家建立深層次的互信。
牽住兩個“牛鼻子”：HR體系和項目體系
創始人的精力有限，所以在管理上就要抓住“牛鼻子”。管理層面的“牛鼻子”有兩個：HR體系和項目體系。創始人一定要抓好這兩點。
HR體系與人、與文化相關，是提升組織能力和企業核心戰鬥力的關鍵抓手，是絕對的戰略部門，重要程度不言而喻。項目體系負責項目具體的執行落地，直接產出結果，也非常重要。
我有一個經驗，每當開始一個新的項目，就先從這兩個點開始抓起。比如我們現在做飛行汽車，我做的第一件事就是先找到兩員大將——HR經理和項目經理。一個負責建組織、建體系、建流程，另一個負責推進具體項目進展。
這兩大團隊中發生的問題要不斷地及時討論，為項目後續的發展打好基礎，然後我自己以身作則，帶頭苦幹。
運營：清理重點，各個擊破
不同企業的運營邏輯不一樣，但核心邏輯相似，就是要理清環節、找出重點、各個擊破。
聚焦，找到最核心的事
互聯網公司大的邏輯其實很簡單，第1步是產品設計，第2步研發、測試，第3步分發，第4步是用戶運營，包括數據運營、商業運營、服務運營等等具體維度。
硬件則很不一樣，尤其像我們現在做的智能汽車，第2步涉及到供應鏈和品控，非常重，第3步也很重，品牌市場、物流、銷售、交付、售後；第4步是後續的產品和用戶運營。互聯網最重要的是1和4，造車則是1、2、3、4步都很重要。
具體的步驟可能很多，但創始人一定要做到聚焦，要找到當下階段最核心的事情，同時心中要有盤棋，知道下一階段最重要的事是什麼，提前佈局，謀劃好戰略戰術，調度好人和資源，掌控好發展節奏。
互聯網人做硬件：著急顛覆容易掉坑
今天有很多互聯網創業者去做硬件，大家一上去說得最多的就是“我要顛覆這個行業”。這個想法很好，但互聯網和實體行業的邏輯完全不同，一定要心懷敬畏，學其所長，補其所短，想直接顛覆原有的存在，不現實，也很容易掉坑。
舉一個造車的例子。在互聯網領域，我們經常講產品體驗要做到極致，但對於實體的造車，你可能永遠都沒法達到極致，它是一個平衡的藝術，要在安全、品質、智能、顏值、成本、風險等等方面做平衡。在互聯網領域，你可以不想清楚就上馬，中間通過數據反饋迅速調整，但這在造車領域根本不可能，你可能永遠都在後悔。哪怕只是想把一個車上的小把手改大10毫米，就要花巨資重新開模，花很長時間重新測試，這是你很難接受的成本。
一些互聯網人能設計出配置非常高的硬件，完全吊打現有產品，但最大的問題是無法量產和商業化。你把這些東西都放上去，成本肯定巨高，週期肯定很長，風險肯定極大，最終的結果可能是定價比別人貴5倍，或者就根本就量產不了。
所以最考驗創業者、特別是跨界創業者的就是學習能力。從互聯網到實體行業，有太多要學習的邏輯和知識點。
上面是我對創業的一些底層思考，下面我分享一些我對創業者的四點理解。
創始人一定要“全能”
創業者有什麼特性？極度努力，懂專業，責任心極強，這都是創業者的必須具備的品質。但還不夠，今天的創業環境越來越複雜，要求創始人要不斷學習，逼自己走向“全能”。
你可以對專業細節不用特別瞭解，但一定要知道其中的大邏輯。因為公司上下你的視角、你獲得的信息是最全的，掌握這些邏輯，有助於你能及時提出問題，甚至看到不一樣的東西，產生新的想法。
比如財務，一些專業名詞可能你一開始不懂，更不知道背後的含義，但沒關係，你要強迫自己和財務團隊一起開會，可能聽到第6次時就能問出好問題，聽到第8次你就可以糾正他——“你這個東西想錯了”，第10次時，你會有全新的理解甚至是業務上的創想。
企業家一定要有夢想，而頂尖的企業家還要迭代夢想，永葆好奇，學會跨界學習，不讓夢想變老。每個人初次創業時都會覺得夢想已經很大了，但那是你在當時的段位和時代做出的選擇，如果當時的你穿越到今天，我相信你給自己設立的夢想一定會更大。
大約10年前，我參加過一個企業家論壇，當時我是年齡最小的參會者，其他人基本都在40~60歲。我當時發現一個有意思的現象，一年利潤幾千萬到幾個億的企業家，都沒有太大的夢想，他的夢想就是明年再賺幾千萬、幾個億，然後再買幾套房，所以能看到他們的企業也不會做太大。
換個角度講，當你創業3年、5年、10年後，如果不能去提高自己的期望，很快就會漸入平庸的狀態，因為你沒有夢想。
怎麼迭代夢想？我認為核心就是要接觸更多的信息，站在更遠的未來思考現在。具體而言，要保持想象力和好奇心，讓自己不斷地跨界學習。
好奇心和想象力是說我們要不斷接受新事物的撞擊，跨界學習，和它們發生化學反應。我曾經被雷軍和李學凌打擊過。那時我已經在UC做出了一些成績，總覺得自己很牛了，放眼看去，移動瀏覽器這個行業全球像我們這樣的也沒幾個，覺得找不到人交流。而其他領域比如硬科技、大數據、汽車等等不同行業的牛人，又覺得沒什麼共同語言。感覺自己遇到了瓶頸。
但我發現雷軍和李學凌他們經常能從揹包裡倒出一些稀奇古怪的小玩意，他們還有一堆古靈精怪的朋友，給你騎一輛沒見過的車，那個教你打拳擊……這些人和物不斷在激發他們的思維，促使他們跨界學習，持續崩出新想法。
大部分創業者的問題在於沒有“聊萬次天”，而且是高質量的聊天，尤其和一些跨界高手聊，價值極大。千萬不要認為他的行業跟你沒關係，你可以觸類旁通，可以把技術耦合在一起，把場景耦合在一起，這會讓你有全新的邏輯。
有一次我和陳一舟、王小川等等幾個人去海釣，在船上大家只能聊天，當時他們講的一個事讓我聯想到了自己的一個事，激發我有了一個新的、重大的想法。類似的，我很多的新想法都是被激發後產生的，它們會衍生、變體、組合、碰撞，最終誕生出那個最大的想法。
能賺錢，才能改變世界
一個好的企業家一定是個好商人。大部分技術和產品出身的創業者都缺乏商業思維，會被別人問到，“你這個事情很好，但怎麼賺錢？”
在互聯網行業，剛開始大家最關注的就是怎麼獲取用戶和流量，很少有人去思考怎麼賺錢。很多公司的實踐已經證明，所有的開放都是為了更大的市場，所有的免費都是為了更大的利潤。你可以先不賺錢，但一定要有商業的思維，否則沒有辦法獲得讓員工和投資人信任。
從長遠來看，企業就是要賺非常高的毛利，才有可能做更多的研發，才能讓投資人繼續支持，才能改變世界。如果連生存都成為問題，改變世界就只能是奢望。
小勝靠智，大勝靠德
有句話叫小勝靠智，大勝靠德。所有的創業都是道路坎坷，九死一生，而除了夢想，道德和信仰會支撐我們堅持夢想，挺過難關。
另一個層面，好的企業家一定要有基礎的原則和品格，以身作則，並形成公司的文化傳承下去。文化與價值觀的樁基要在一開始就要打好，後面建的樓才會穩。在這個過程中，HR的作用非常重要。
最早創業時，我很難理解為什麼好的HR薪水那麼高，後來，我越來越覺得HR的價值之大。開始做小鵬汽車時，我的第一件事找到一個好的HR，現在做飛行汽車也是。因為好的HR能幫你梳理好企業的人才體系、溝通體系和激勵機制……更重要的是能幫你建立企業文化。
當企業大到一定程度時，你會發現很多問題難以靠流程和制度解決，創始人個人的影響力也變得有限，這時公司文化就成為流程和體系之外的強大力量。這最終會讓公司走得更好，走得更遠。
