第一批中國企業家，還沒徹底老了，就想著提前退休了。這一回，焦點不是二代，機會擺在了所有人面前。
4月28日，海底撈創始人、49歲的張勇宣佈了接班人計劃。張勇稱，自己將在10至15年內退休，在這期間將進行領導人才接班選拔計劃，找到“愛海底撈、業務熟練、又能洞察人性”的接班者。
（圖：海底撈接班人公開信）
張勇說：“近兩年，我們四個人都特別擔心，擔心我們學習能力跟不上。我們四個人（創始人）還特別害怕，害怕我們淪為企業發展的絆腳石。”
發出尋找接班人的當天，海底撈公告內部人事變動：佟曉峰辭任CEO等職，並委任CTO周兆呈為公司董事/聯席秘書，李朋為財務總監（CFO 暫空）。
周兆呈具有20年媒體經驗，於2018年擔任海底撈CTO協助制定發展戰略，履新後有望進一步強化公司遠期戰略規劃；李朋曾在可口可樂、百威等公司負責財務工作，2014年加入海底撈，消費行業及財務經驗豐富。
這兩項任命，都表徵著海底撈對遠期的佈局。
但在海底撈的這趟遠征裡，人是最關鍵的要素。
投資過老鄉雞、洽洽、來伊份、東鵬飲料、小罐茶、巴比食品的加華資本董事長宋向前對投中網表示，在改革開放四十年後，我國的第一批企業家面臨退休和重大權力交接。通過海底撈的接班人計劃，我們可以看到海底撈不是家族企業，並不是第二代接班，而是把機會對內部開放。
宋向前認為，此次海底撈公佈接班人計劃，在情懷背後是企業家對未來的戰略思考：如何把海底撈做成生生不息的企業，背後最重要的就是人才。作為國內餐飲行業中唯一品牌化、工業化、現代化的連鎖餐飲集團，張勇的接班人計劃表明，海底撈比其他餐飲企業更早一步在思考企業未來。
至於海底撈要用十年時間遴選接班人，宋向前認為有一定道理：一是，在十年的時間維度中，選擇餘地很大；二是，打通職業管理人的晉升通道，穩定中層幹部；三是，將股東與管理進行科學的隔離，是現代化的管理理念。
除了人才，海底撈的這趟遠征還需要創新要素支持。
張勇在接班人公開信裡透露，海底撈已對“家族長”以上幹部的收入實行了“限高令”，要提升工資只有兩條路：乾沒幹過的事和內部創業。
找人接班的焦慮之外，張勇其實還面臨著另外一重焦慮：：火鍋到底能火多久？海底撈如何才能基業長青？
火鍋還能火多久？
火鍋，是中國餐飲業最大，也是增長最快的板塊。
宋向前對投中網表示，火鍋是非常古老、優質的賽道，產品生命週期強，目前集中度不高，這意味著海底撈還有巨大的空間。
根據國家統計局的數據，2018年中國餐飲業零售總額同比增長10%，達到4.3萬億元。而根據歐睿國際的數據，2018年主要火鍋企業佔整個餐飲業的份額為15.4%，2018-2022年預測的收入複合年增長率為10.2%，高於其他中餐板塊。
火鍋的強勁地位，主要得益於幾大特性：標準化、易複製、黏性高，並且具有高自由度。
根據沙利文數據顯示，麻辣的川式火鍋是中國最受歡迎的火鍋類型，2017年約佔中國火鍋餐飲市場的 64.2%。
美團點評《中國餐飲報告 2019》數據顯示，2018年美團點評平臺中，火鍋品類消費訂單量、消費總金額在所有餐飲品類中都居於首位。
目前我國火鍋業態佈局範圍較廣，滲透率較高。目前國內一二線城市的火鍋店數量預計超 10 萬家，預計2020-2022 年的一二線火鍋店數量增速較近兩年火鍋店的總體增速較慢，預計年均增速約3%，2022 年達約 10.6 萬家。
同時，由於我國各地域菜系眾多，消費者需求日新月異，行業競爭激烈閉店率高。根據美團點評《2019 中國餐飲商戶發展報告》中的調查數據顯示，77.1%的餐飲經營者認為餐飲行業競爭“非常激烈”或“比較激烈”，2018 年餐飲行業閉店率高達 70%，餐廳平均壽命僅為 508 天。
從飽和度來看，在一二線城市，以海底撈為例，目前一二線城市基本每家店的距離平均在 5 公里以內，3 公里左右，且都聚集在城市較核心區域，一線城市如北京，每家海底撈餐廳覆蓋人數大約在30-40萬左右。
海底撈2019年的財報顯示，一二線城市的天花板隱現。
目前，海底撈在一線城市共有餐廳190家，二線城市332家，三線及以下城市194家。2019年，海底撈在翻檯率上首次出現了負增長；一線城市餐廳的翻檯率為4.7次/天，去年同期為5.1次/天；二線城市餐廳的翻檯率為4.9次/天，去年同期為5.3次/天；三線及以下城市的翻檯率為4.7次/天，略低於去年同期的4.8次/天。
同時，2019年，海底撈二線城市的同店銷售額增長率為-1.9%，去年同期為4.3%；一線城市的同店銷售額增長率為-0.2%，相比去年同期的11.7%大幅降低。
一二線城市餐廳人均消費上漲、翻檯率下跌，同店銷售額也出現負增長，說明海底撈在一二線城市的單店收入增長已現天花板。
因此，海底撈正在重點佈局下沉市場，三線及以下城市2015-2018年營收佔比由 5.5%提升15 個百分點至 20.5%，2019年達到22.3%。
從海底撈近兩年的擴張趨勢可以看出，一線城市增速穩定、空間有限，二線城市增速明顯加快，居於較領先的位置，三線及以下城市開始崛起。而海底撈對三線城市的下沉，是否意味著火鍋滲透率的天花板已經不遠了？
據中信建投預計，未來三年火鍋產業鏈的市場空間超過萬億。
但未來十年甚至十五年火鍋市場還有多少增量，這個問題至今無人能回答，不過我們看到的是，競爭變得更加激烈。由於海底撈的品牌效應提升了火鍋的價格和毛利率，這導致這個市場湧進諸多新進入者，諸如“小龍坎”、“大龍焱”、“哥老九”等品牌都在瓜分海底撈川味火鍋的蛋糕。
多元化焦慮
此次疫情事件狠狠打擊了海底撈：其於1月26日起暫停中國大陸所有餐廳，3月12日起重新開放大部分門店，這將對全年業績產生較大影響。
目前海底撈尚未公佈一季度業績，以海底撈在新冠肺炎的餐飲門店平均停業時間為45天為前提，並以2020全年翻檯率下降至4.0次/天的保守假設下，機構測算得海底撈2020年業績約17.48億元，下滑25.5%，而此前預期增長41.5%。
為了向集團化佈局，提高自身的護城河和風險抵禦能力，海底撈一方面橫向延伸更多餐飲業態，另一方面縱向實現產業鏈上下游的全佈局。
2012年，海底撈前 CFO 苟立群、現COO楊利娟等人成立“U 鼎冒菜”，2019 年3月，海底撈擬以2.04 億元收購優鼎優全部股份。2019年11月，海底撈收購“漢舍中國菜” 及“Hao Noodles”品牌持有的餐飲業務。
U鼎冒菜雖是火鍋近親品種，但偏向快餐，“漢舍中國菜”則偏向中式正餐，海底撈收購舉動是公司多元化的嘗試，表明其計劃橫向拓展覆蓋面、進軍其他餐飲品類，體現了海底撈尋求新增長點的發展訴求。
對於上述多元化併購，宋向前表示，對海底撈來說，一定是選擇大賽道的行業，快餐行業是6000億的市場，行業利基大，集約度低，這是海底撈出於戰略方面的選擇。
除了橫向擴張，海底撈對上游產業鏈的延伸和佈局在國內領先，並已對上游供應鏈運輸、自動化設備配菜、上游羊牛肉及蔬菜等原產地實施佈局，三者有望在未來為海底撈的食材半成品到家業務打下基礎。
目前，海底撈集團關聯公司主要涵蓋底料供應、原材料採購、倉儲物流、公司財務及人力資源管理、廣告營銷設計等環節，形成了較深的產業鏈壁壘，為集團長期發展提供基礎。
宋向前對投中網表示，目前海底撈在供應鏈的全環節佈局，將各個職能模塊化、子公司化，不僅為海底撈自身提供服務，還為整個行業賦能，正在成為一個餐飲集團化公司。
此外，在創新方面，公司通過自動化控制成本，預計將在2025-2030年實現大規模的傳菜及後廚作業自動化。
在2019年，公司開了3家海底撈智慧餐廳，對傳菜、配菜、配鍋、後廚等實施深度自動化作業。人工成本為餐飲領域費用的第一大項（海底撈人工成本2019年佔比30.1%），且在後續仍呈持續上漲趨勢。
國金證券認為，中長期來看，當火鍋慢餐業務步入成熟期之後，門店擴張空間進入飽和階段，單品牌門店擴張對增長貢獻程度有限，海底撈長期發展動力來源於深耕海底撈持續積澱的產業價值鏈，完成企業轉型，將價值鏈橫向縱向擴寬，使海底撈由餐飲單品牌企業向綜合性餐飲管理平臺轉型。
向餐飲巨頭挺進
與美國相比，我國的餐飲行業集中度非常低。
雖然中國的餐飲業規模僅次於美國，但美國餐飲行業的連鎖化率和集中程度遠遠高於中國：根據《中國餐飲報告 2019》數據顯示，中國餐飲連鎖化率僅為 5%，而 2018 年美國餐飲連鎖率高達 30%，仍有巨大提升空間。
根據美團點評數據顯示，中國4.27萬億的市場約有800萬家門店，而美國4.6 萬億的市場只有90萬家門店，其中約 50 個餐飲品牌旗下連鎖店鋪數超過1000家，有約 50 家餐飲品牌的銷售規模超過10億美元，排名前三的麥當勞、星巴克、賽百味，均有1萬家以上的連鎖店。
而以中國的火鍋市場為例，在2018年前十大火鍋品牌中，海底撈佔有率僅為2.2%，前五大品牌佔有率僅為5.5%。
目前，海底撈是國內最大市值中餐品牌，最新市值1788億港元，而美國最大的連鎖餐飲集團麥當勞的市值為1399億美元，海底撈成為一家餐飲集團巨頭的道路還很遠。
以百勝集團為例，其所涵蓋的餐飲領域和旗下的餐飲品牌非常豐富，曾經紅極一時的小肥羊，在 2011年正式被其收購。
中信建投在研報中表示，餐飲品種豐富度的提升，對於火鍋龍頭企業或是其他餐飲龍頭企業來說幾乎是必經之路，多品類多領域的餐飲產品能有效豐富定位客群，拓寬受眾，利於經營規模的擴大，經營戰略的豐富，營銷手段的多樣性以及發展的協同作用體現，有助於餐飲企業提升自身的市場競爭力和抗風險能力，提升規模效應。
但海底撈聯合創始人施永宏也曾經公開表示，跨品牌、跨業態發展的難度非常大，海底撈在做U鼎冒菜之初就發現，火鍋和快餐的運營思路有很大的差異，也給海底撈帶來了不小的挑戰。
對此，宋向前表示，對比國外的餐飲集團巨頭，海底撈還處於初級階段，後續的多品類擴張一定會遇到學習曲線的問題，但相對於其他餐飲企業海底撈後臺能力、管理能力都很強，創新和迭代速度會更快，是否能成為中國的“麥當勞”還有待觀察，不過成功的概率比較高。
由此看來，未來十年，海底撈任重而道遠，這個長達十年的接班人計劃顯得尤為重要。
