從去年開始，不管是阿里、華為還是騰訊，都傳出了不同程度的組織結構調整的消息。
有不少HR也開始關注起了組織發展方面的相關內容，但通過我們的觀察發現：比起組織架構調整這件事，真正值得HR關注的變化，也是去年下半年的最大的管理趨勢，它叫：中臺模式。
目前，阿里、騰訊、百度、京東、美團、滴滴等一眾巨頭，緊鑼密鼓的進行著中臺模式的建設。
阿里更是以年薪100萬，來招聘大中臺業務的HR專家（詳情可見阿里招聘官網）。
中臺模式也被號稱為：管理模式的下一個戰場。
那到底什麼是中臺？中臺模式代表著什麼？對人力資源工作的影響有多大？對HR來說最大的挑戰又是什麼？
今天我們HRGO就和你來深聊一下。
01
中臺模式的全景介紹
中臺，作為一個還在被定義當中的概念，正處在一個大家都有感覺，又難以被定義的狀態。
但它的起源、內容、優勢還是有跡可循的。
【起源時間】 2015年中旬
【關鍵事件】 馬雲參觀芬蘭遊戲公司Supercell，著名手遊《部落衝突》就是這家公司的作品。他們一年光是利潤就有15億美金，員工人數卻非常少，只有不到200個人，人均效能高到恐怖。馬雲從芬蘭學習回國之後，在2015 年底，阿里內部就提出要構建
「大中臺、小前臺」的組織機制和業務機制，中臺模式正式走向舞臺。【模式初現】中臺模式的雛形簡單來說：就是把遊戲開發過程中，要用的一些通用的遊戲素材、算法、管理方式整理出來，把這些作為工具提供給所有的小團隊。同一套工具，可以支持好幾個小團隊研發遊戲。
【說人話解釋】 舉個簡單的例子：家裡廚房有油/鹽/醬/醋/酒/…很多種調料，你特別喜歡吃糖醋排骨/糖醋魚/糖醋豬手…你老媽覺得每天都按照比例調製糖醋汁很麻煩很浪費時間還每次都有偏差，於是你老媽決定按照“1料酒；2醬油；3白糖；4醋；5水”的比例，調製好一大桶糖醋汁，以後每天倒一點糖醋汁就可以很快做出一盤糖醋XX（提升效率）。
這個調製糖醋汁的過程就相當於構建了一個小中臺，邏輯大致如此，但實際應用和操作就沒有做菜那麼簡單了。
【中臺核心工作】整合運營數據能力、產品技術、內部管理能力，對前臺形成強力有效的支撐。
【中臺優勢】
1、能避免重複工作，減少浪費
2、同時多個團隊或者業務線賦能
3、能同時支撐多種形態的業務，大幅度提升管理的效率
4、公司高層獲得了決策穿透能力，不再受限於公司的層級限制
5、從具體的業務當中抽離出來，變成一個模塊，一種方法論
【華為實踐】2014年初，任正非就表示要：放棄中央集權式管理，讓聽得見炮聲的人來指揮戰鬥，這是典型的中臺作戰策略。這種極度靈活又威力巨⼤的戰法，使之可以迅速響應瞬息萬變的戰場，一旦鎖定目標，通過大平臺的炮火群，迅速精準對於戰場進行強大的火⼒支援。
【經典實操】一般來說，大型連鎖業務，都是按照地區來管理的。下面的人向上面彙報經營情況的時候，是一層一層報上去的：上海的數據報到長三角地區，長三角地區報到華東地區，華東地區上報到大中華區，大中華區再上報到亞太地區等等。
但麥當勞不是這麼幹的，麥當勞在全球的36000家店面，他們的經營數據是每15分鐘就同步到總部的數據中心，麥當勞的中臺會把店面的核心指標跟一些典型市場模型進行比對，比如說城市中心的門店和高速服務區的模型，是不一樣的，通過跟典型模型的比對，中臺可以精準地判斷，一家門店的問題到底是出在哪。以此可以不斷地優化市場模型，用不同的模型指導決策，這是經典的中臺模型應用。
02
人力資源中臺長什麼樣？
解釋了什麼是中臺模式之後，可能你會問：那人力資源中臺模式長什麼樣呢？這可能就要從什麼是前臺，什麼是後臺開始說起。
前臺：在人力資源領域，前臺類似招聘、培訓、員工關係、薪酬、績效、BP等職位，他們需要直接面對員工，去達成需求，去解決問題。
後臺：類似人力資源系統、EHR、招聘系統、內部管理系統，財務系統，ERP等等，他們共同組成了公司的後臺。
不知道你有沒有發現，99.9%的公司的後臺並不為前臺而生，後臺無法直接解決前臺的問題。
我們做HR都知道，公司的後臺系統往往難用的很。而且在創建之初的目標，也並不是主要讓前臺工作變得便利，而是想解決內部協調問題和統一管理問題。
這類系統要不就是花大價錢外購，然後每年支付大量的服務費，版本老舊又定製化困難；要不就是花大價錢自建，年久失修，一身的補丁，成為公司管理遺留問題的重災區。
基本所有公司的後臺系統都符合兩大特點：又慢又貴。動不動改個小功能就還要花一大筆錢。
這個時候，就顯示出中臺的重要性了。
(人力資源中臺循環模型圖)
中臺是真正為前臺而生的平臺，它存在的唯一目的就是更好的服務前臺，讓前臺進而更好的響應，以此服務和引領用戶，使企業真正做到自身能力與用戶需求的持續對接。
簡單來說：中臺讓前臺減肥，然後恢復前臺的響應⼒；又可以將後臺系統中需要頻繁變化或是需要被前臺直接使用的業務能力“提取”到中臺層，使整體的管理工作有更強的靈活度和更低的變更成本，從而為前臺提供更強大的“能力炮火”⽀援。
當然，需要提示的一點是，對於中小公司而言，中臺的理念不見得是單獨拉幾人搭建一箇中臺人力資源團隊。
而是可以將一些關鍵流程先行標準化，把一些反覆出現的場景當中的解決方案進行沉澱，部分需要制度化的內容先制度化，可能對於一家業務剛剛開始起步的公司來說，就已經很重要。
（人力資源中臺模式與組織發展）
03
中臺模式對HR的挑戰
挑戰可謂隨處可見，大體可以分為兩大類：
一方面：思維方式的刷新
如果還是沉浸在六大模塊或者三支柱中，解決當下問題可能沒問題，但一定還是缺乏能夠預見和預警問題。
如果你是中臺HR的話，你需要經常思考的問題就是：現在推出的某項政策或者制度，在現在或者將來能滿足多少業務場景？如果將來有新的業務出現，是不是能夠複用？或者說，需要做多大的調整才可以複用？甚至於，這個功能有沒有可能對外輸出，提供標準化的服務。
這些問題，普通的HR一般都不會去想，有時候也沒必要去想，想了也解決不了當下的問題。但如果你要想成為優秀的HR或者變成中臺HR，思維方式上的更新升級刷新必不可少。
另一方面，與BP的協作困難會加大。
當你在業務部門的時候，響應業務是相對輕鬆的，可這樣做，BP做著做著就容易變成丫鬟，業務部門指哪打哪，沒有一丁點主觀能動性。
如果有了中臺，BP可能會將大量的精力耗散於不同部門之間的溝通協調，反覆對同一個需求進行確認，這個時候，就要求BP有很強的溝通、協調和協作能力，同樣對中臺HR也會是這樣的要求。
中臺HR接下來還要做的是解決方案，是要服務於多個業務的解決方案。這個時候，需要中臺HR有很強的邏輯思考能力，看到不同需求之間的共性需求，並提煉出一個通用型的解決辦法，然後與BP去對。
這又很要求中臺HR的邏輯思考和抽象思考能力。
既需要溝通協作的軟技能，又需要邏輯抽象的硬思考，這可能才是中臺HR最有挑戰的地方。
總而言之，要做好中臺並不容易，我們結合了阿里華為等知名企業的人力資源中臺模式，總結出來一箇中臺模型，和你分享。
（最新人力資源中臺模型）
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