“一個校長的自我領導力，
就是不斷地努力
讓專業鋒芒化作自帶光芒。”
“校長的群體領導力
就是努力帶領你的教師，
進而帶領學生，甚至家長，
找到前行的航標和遠方的燈塔
……”
全國著名特級教師、
清華大學附屬小學校長竇桂梅
日前分享了她作為校長的幾個思考，
一起來聽聽她都講了什麼。
每天我看到不同的孩子，總在思考如何從群到類，從類到個體，再回到適合基礎教育的兒童普遍規律。
校長何為？
也就是說，作為校長的領導力，該如何找準學校辦學定位、突出兒童個性、彰顯課程特色？
我試著從三個方面和大家分享。
校長的自我領導力
“一個校長的自我領導力，
就是不斷地努力讓專業鋒芒化作自帶光芒。”
我想談的第一個方面是校長的自我領導力。
在我看來，自我的站立、自我發展的能力和自我帶來的影響力構成了一個校長自身內在的領導力。自我領導者具有強烈的內生力，同時又不是盲目自大的自我，必須具備幾個方面的能力或素質：即
韌性與洞察力，自信心與反思性，責任感與使命驅動力等。從中師生到教育學博士，從當一名好教師到特級教師，從吉林市實驗小學到清華大學附屬小學，曾獲得國家教學成果一等獎的我們，自我的領導力到底是什麼呢？
我認為，那就是努力縮短嘴和腳的距離。
自我領導力不是向最牛的校長、最有資源的學校去對標，而是立足於優化國家課程，發揮自身專業長處，尋找自身的行走方式，從而形成專業的影響力。
我個人認為，校長也須有課程意識下的課堂領導力和影響力，就不會“瞎子領著瞎子，一同掉進溝裡”。不會推動變革的時候冒進跟風，不會因評價或輿論的壓力而患得患失，更不會因急於出成果而盲目推進，或因看不見背後的問題而任由學校“盲人瞎馬，夜半臨深池”。
在語文學科專業發展道路上，從“三個超越”到“主題教學”，取得一定成績，我認為，要把經驗交給前方，即也要警惕自身專業經驗的陷阱——課改不等於真的改進課堂那麼簡單，當然課堂也不是課程，學科教師不是學校校長。應該思考一棵樹怎樣轉變到一片森林。
所以，校長的自我領導力，不是因為你的專業水準而高高在上，而是應該踐行《清華附小辦學行動綱領》中寫的“請你不要走在我的前面，我不想跟隨你；請你不要走在我的後面，我不想領導你；請你走在我的身邊，我想永遠跟你在一起”的共同發展觀理念。
自我發展的校長懂得自己應該要什麼，應該放棄什麼，對於從課堂走出的我來講，要永遠“立足課堂”，不斷在專業上發展，打出自身的“品牌標誌”。
我個人認為，一個校長的自我領導力，就是不斷地努力，讓專業鋒芒化作自帶光芒。
校長的群體領導力
“群體領導力最關鍵的就是價值領導力。”
我想談的第二個方面是校長的群體領導力。
群體就是“我”以及“我”所在的環境。領導力就是將所有的利益相關方整合並推動起來，而構成最大的發展空間。
那麼，群體領導力到底是什麼呢？
領導者的天職是帶領群體或組織實現其使命。我想這就要求領導者能夠看清組織的發展路徑和方向以及帶領團隊從現在這個地方到未來期待的地方去。但是校長不能僅僅指明方向就萬事大吉，要學會管理風險，努力修煉超強的決斷力和控制力，讓群體聲譽不再受損，在重大危機關頭能夠果斷決策，努力控制局面，力挽狂瀾。
就群體領導力來講，涉及範圍很多，但個人認為，群體領導力最關鍵的就是價值領導力，因此而“動學校發展的全身”。
價值領導力就是教師價值觀的塑造，而校長的職責就是，努力把教師的成長當做最高的榮譽，應該說是從自我的領導力轉向群體領導力，是我做校長近十年的一個標誌。
當然，我們要讓價值觀看得見，這樣心中才有信仰、腳下才有力量。要想讓價值觀看得見，我個人認為，最重要的是將“立德樹人”這句口號轉變成教師每天“教書育人”的行走和思維方式，這個非常關鍵。
圍繞教師價值觀的塑造，我想朝著成志教育這樣的燈塔走去——“讓兒童站立學校正中央”。
如此，我們的教師就會有一個這樣的價值取向：一個因品德、知識和才能而受聘，全身心投入事業，並深受學生愛戴的人；一個不斷獲得知識和社會經驗的人；一個能夠完成多項任務、振奮任務的人；一個賦予創新精神的人；一個隨時都能在經驗和教訓中學習的人；一個從人品和才幹都受到尊敬的人。
所以，校長的群體領導力就是努力帶領你的教師，進而帶領學生，甚至家長，找到前行的航標和遠方的燈塔，我想這是我們必須要尋找的。
一句話，校長群體領導力的使命就是，讓價值觀成為辦學目標的先驅，一切辦學的目標都成為你為之的基礎。
校長的創新領導力
“想都是問題，做才是答案。”
有了這樣的群體領導力，是不是就完成了學校的常態內容呢？在我看來，還需要有一個創新領導力。你需要不斷地突破與創作，但須有繼承和延續，想盡辦法後的再生，當然最終重點還要看你帶領的學校發展了什麼，優化了什麼，甚至引領了什麼。
這就意味著校長必須由行為領導力轉向研究領導力。這就需要校長們怎樣承上啟下，怎樣整合各方，怎樣在實踐中昇華梳理，怎樣幫老師清晰判斷。
在面對各種困惑的時候，校長應該參與到群體中，跟進“潛水”，親自上研究課，同時在關鍵時刻，或關鍵事件中，怎樣去指導和影響群體，讓他們相信這種力量帶來的美好願景。應該說，這也是我們需要思考的命題。
在這個命題下，我想更核心的創新領導力的關鍵聚焦點就是兒童，從兒童成長的價值性、週期性、挑戰性、融合性，在從知識學習與運用，到無邊界的立體學習流程時間與空間再造，千方百計“把兒童的成長當做最高榮譽”的時候，才是我們學校存在的意義所在。
下面我想說說，清華附小這些年來，怎樣通過一次一次地推動，為兒童搭建“四輪驅動”的成長平臺。
第一輪——縱向：啟程·知行·修遠學段三進階
第一個輪子就是在小學的六年裡，圍繞兒童的身心發展，縱向構建“啟程·知行·修遠”的三進階學段目標，低學段啟程“基礎牢”，尊重孩子的“天資與性情”，發揮孩子的興趣；中學段知行“腰桿硬”，針對學生身心處於“U”型底部發展期，砥礪孩子的意志與行動，獲得樂趣；高學段修遠“起點高”，關注學生身體處於第二發展期、創造與逆反期，培養其理想與抱負，逐步形成自我志趣。
總之，第一個縱向之輪，就是強調價值觀元素，從學段的規律，兒童循序漸進、螺旋上升，把握兒童教育的節奏，優化教育的過程，提高教育的品質。
第二輪——橫向：“1+X課程”結構建構
第二個輪子就是清華附小的“1+X課程”結構以及課程內容菜單的配給。“1+X”課程結構的“1”是指優質落實的國家基礎課程，“X”是指由“1”生長的兒童個性課程。
這個主要是指在核心學科當中，我們如何構建學科課程和活動課程，即如何完成學科教育和活動教育的兩個內容。
第三輪——橫縱整合：年度主題課程群
橫縱整合之輪，我們每年度選取去世或誕辰湊整或遇五的，經過時間和歲月證明了的偉大成志榜樣，通過一年週期，採取鬆散式、集約式、聚焦式等對學科與學科間、德育和教學，教師專業閱讀與課堂整合、三學段聯通以及課內和課外、家長和學校、學校和社會散亂縫隙的彌合整體建構課程，所以就有了年度主題課程群。
第四輪——課堂動力系統：從課程領導力回到課堂領導力
第四個輪子就是“四動課堂”，即問題驅動、情境調動、平臺互動以及工具撬動，努力讓兒童帶著預學中的積累與困惑的自我學習中，並尋找合作伙伴解決問題，併產生新研究課題，即在一生有用知識及運用知識的實際獲得中，學會管理與被管理，學會接受與創生意義，為未來人生職場規則與責任奉獻中打底。
總之，課堂之輪的第四個輪子，就是努力實現把課上好是基本的師德，讓學生髮生學習才是我們追求的最高尚的師德。
以上縱向、橫向、橫縱整合、回到四動課堂，這四個輪子的驅動成了校長的創新領導力的意義和價值所在。至於未來怎麼繼續發展和迭代，都需要我和老師一起在不斷髮現新問題以及不斷反思中，所以“想都是問題，做才是答案”，憑時間的努力，時間總是為之作證。
可見，創新領導力，並不是校長提出一個概念或理論，教師落地執行，而是在正向方針與方向中，校長和教師和學生一起成長。其過程，校長要竭盡全力用綜合能力轉化出看得見的新的生產力，並在真實的學校生活中可行與踐行。而這可能就是我們校長最需要的領導力。
這裡就這些年的心得來講，我覺得校長創新領導力的特點體現在以下幾個方面：
第一整合。例如整合各種資源，組織協調各種關係等能力。
第二區分。例如在複雜問題中，能夠從各學科及複雜教育情境中，剝離本質與規律性的教育內容；在具體矛盾與衝突的現象中，分清大是大非與是是非非；不捲入矛盾而是利用矛盾。
第三是背景思維。善於聯繫事情來龍去脈，分析問題產生的歷史原因和現狀存在以及環境社會等方面的影響等。
第四是遙遠的想象。例如養成一種居安思危和願景描繪的結合，把眼前做的事情，拉長時空，想想未來可能性與圖景。
第五是長期主義。持續堅定一個方向，認準的就堅持研究與實踐下去，並善於持續反思與再梳理，這樣循環往復，讓研究成為我們的工作方式和習慣。
這樣的創新領導力才能讓成志教育的四輪驅動從“為”到“成為”，志到圖成。
作者 | 中國教育報記者賈文藝整理報道
關鍵字: 當做 群體領導力 清華附小辦學行動綱領
