（最直接的展示、最真實的記錄、最寫實的展示）
新建工廠前期規劃（經營戰略規劃 ）
背景：在浙江寧海（模具和模具零件加工製造集中地，緊鄰模具製造之鄉黃岩）。 S 總一直從事汽車模具零件加工行業，曾經負責加工行業高層管理（總經理）。想自己創業，計劃還是從事模具零件加工。
--------------- 訪談實錄 ---------------
S 總：模具加工廠，現狀有一個困境：工廠小的時候，感覺賺錢，工廠大了之後，感覺虧損！
企加壹：造成這種現象是有 2 個原因：1 模具零件加工廠一般運作方式是：先購幾臺機器，賺錢了，在用賺的錢買機器，不斷循環這個方式，最後資產越來越重，運營成本越來越高；2 管理方式一承不變：企業小的時候，怎麼管理，企業規模擴大後，只是增加幾個人而已，實際管理方式沒有變。
S 總：是的！重資產。看上去好像賺錢了，但沒有幾個現金，全部變成了設備。全為設備廠打工了。那該怎麼避免這種情況？
企加壹：避免重資產的前提是要改變模式，打破賺錢買機器的模式！找一個新模式代替。如將方向轉為構建平臺：掌控加工廠核心部分工藝和客戶資源，設備資源通過合作 或 業務承包方式。
S總：怎樣選擇新模式？比如說的構建平臺，怎麼操作？
企加壹：新模式的選擇，必須考慮4 個方面：1 客戶的需求（對成本、質量、服務） 2 同行業競爭對手所運營的模式（缺點和優點） 3 下游供應商（小加工廠）的期待（價格、業務、資金） 4 整個行業的發展趨勢（單價趨勢、業務量趨勢、設備飽和度）等。舉例如：構建平臺。首先我們考慮的點是客戶需求，客戶希望低價高質的零件，週期短，交付準時的服務。這些需求特點要求公司在：減少中間環節，減少資產分攤（加工行業資產佔比高）、工藝策劃充分、明確的激勵制度、工藝時間短、計劃性強等進行重點考慮；其次，同行模式是自己購買大部分設備，對設備資源掌控力強，缺點資產負擔大。對設備資源的掌控力度是否可以考慮：新建廠房，招商引入，優先安排的合作方式。或者其他方法：如參股 。個人覺得結合客戶特點要求“減少中間環節、計劃性強”，採取招商合作方式更好。再次，供應商的期望：業務多，價格合適（一般水平），資金回款準時。最後，行業現狀是：總體業務量有從持續增長向平穩調整過渡，價格有明顯下降，設備飽和度實際已經超過行業的需求，但還是有人在購入。結合四個方面分析：行業競爭加劇，單價下降是趨勢，為了保持競爭力，需要主動改變模式，否則創辦企業無法達成目標。
S 總:怎樣在行業背景不利(業務量減少,單價低)的情況下,吸引供應商合作 ---- 招商合作成功?
企加壹:行業業務量減少,單價低的情況,是一個很殘酷環境.這個時候是採取餓狼戰略 還是 鴕鳥戰略(等待和觀望行業變化),很關鍵! 建議採取餓戰略,主動出擊:將減少的中間環節(招商合作成功後節約的:設備分攤、物流週轉、管理費用等）節約費用全部讓利給客戶，採取優先降價策略！先一步獲取市場訂單，通過大量的訂單吸引供應商；供應商拿到的訂單價格還是符合預期；當其他競爭對手也開始降價時，利用招商供應商的合作優勢，再次降價。（如果將降價的風險分攤給很多合作方，同時可以獲取更多訂單，用訂單量來彌補損失。）這樣將再次擊潰對手獲取訂單。如此循環，也就逐步形成了規模化和吸引力。將推動企業迅速擴張。
S總：招商合作的供應商，管理模式怎麼避免傳統的方式帶來的問題？規模化後，利潤反而越低，而且現狀是雖然在一個廠內，但是分屬不同老闆管理。
企加壹：打破傳統的管理，而且要解決分屬不同老闆的問題，建議從：1、全過程工藝服務：將工藝延伸到客戶端（客戶模具設計方案階段就提供支持）和 供應商端（供應商工藝編制）；2、統一計劃管理：所有供應商在一個計劃平臺和訂單平臺上進行：搶單操作、計劃操作、實時數據反饋、異常報警等作業；3 、逐步統一現場管理模式，採取統一標準（質量標準、作業標準、工藝紀律要求、環境要求、設備保全要求等）4、建立訂單績效評估制度：從計劃準時、質量、工藝紀律等綜合評估，最後反饋到業務單價和業務量優先規則中。等等。
S總：哦！瞭解。我的投入就是：最初投入的部分關鍵設備、廠房、工藝團隊、業務團隊、計劃管理系統（初期自己投，後續分攤）。那我的利潤來源是哪裡？
企加壹：如果按照此種模式，利潤來源於：業務提成！業務規模越大，利潤越大！如果你採取參股招商供應商的方式，那來源還有供應商贏利分紅。
S總：瞭解，明白了！
總結：
很多企業創辦者，在創辦企業的時候，都表現的特別“著急”。可能是由於手裡有部分客戶，所以，不願意停留下來：靜靜思考，怎樣的經營模式更好？ 根本來不及多聽聽，多思考，就租廠房、購設備、佈置安裝、選人等等。後來想調整，需要付出很大代價！面臨代價時，勇氣成為障礙，最後 -------
請牢記：慢計劃（策劃），快行動！
