文：周老師 有趣、有料、有態度，
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導讀
近日傳出因訂單銳減，深圳富士康要求員工由上5月1日開始，強制放假4個月，至9月1日才上班。對此，據新京報，富士康科技集團回覆稱，“目前集團大陸各廠區運作正常，並無所謂大規模裁員及休假情況。”
工業富聯2019年實現營收4087億元，同比下降1.61%；歸屬上市公司股東淨利潤186億元，同比增長10.08%。工業富聯年報數據顯示，公司2019年的員工總數比上年減少了4.2萬人，降至20.9萬，下降比率超過17%。而2018年，公司僅僅優化了1.6萬人。
2020年第一季度，工業富聯的營收達到800億元，同比下滑0.08%，淨利潤18.69億元，同比下降34.94%，受疫情影響較大。
而工業富聯的業務集中度非常高，前五大客戶收入佔比約為75%，最大的三大子業務板塊收入和毛利佔比約為90%，其中手機高精密構件佔比較高。這意味著疫情對工業富聯整年的業績影響無法避免。
2020年第一季度剛結束，大批企業宣告破產，疫情三個月收入為零？這種情形下企業如何"活下去"？
現狀：
經濟蕭條、復產艱難
戶客流失、需求銳減
銷售下降、成本高企
利潤大減、危在旦夕
裁減員薪、只救是急
優人秀才、可能離去
士氣不振、動力不足
競爭對手、正在崛起
“倒閉”或將成為今年全國零售市場的普遍現象，酒類零售也難獨善其身
最近有個老闆朋友向我訴苦：“最近真的太苦了!因為疫情，三個月收入為零，公司資金流斷裂，想到公司的租金、人員工資、庫存壓力就夜夜失眠。可是員工一個個還和沒事人一樣，沒有業務做就混日子，看到這場景分分鐘想辭退他們!再這樣，我真的撐不下去了!”所以，老闆裁員不是沒原因的。
一次疫情，確實是讓太多企業面臨難題!企業久久不能復工復產，員工工資還要照常發放，無形中，就給企業帶來繁重的成本支出。
不僅是中小型企業，接著上面老總西貝賈國龍也有著同樣的擔憂：“以往最近這個月，會是收入最好的一個月，在現在驟降的情況下，光這個月的營收損失就超過7億元。”
在大環境之下，建議企業採取十字方針：減員、精兵、加薪、降本、增利
如何管控人力成本，提升經營利潤？
（一）精打細算：做好公司與各部門收入、費用預算
1、首先要懂得整理、沉澱和抓取數據。
2、對於經營單元，要將各種收入切割到單元。
3、對工資費用要進行單項管理，每個部門必須有工資費用額與工資費用率雙重預算。
4、二線單元，既不能突破工資費用額，也要通過工資費用率進行編制的彈性管理。
5、通過工資費用率做年度預算規劃，先定率再定編。
（二）精兵簡政：看組織、崗位和流程
1、精減組織，這是人效浪費的主因。
2、優化流程，將一切不能直接創造經營價值、客戶價值的管理事務簡化或摒除。
3、一定要避免因人設崗和因崗設人，崗位要有核心價值，人要有增值超價值。
（三）強大機制：用對機制留人、激勵人、提升人效
1、管理層：自動自發減員增效，對結果負責。
2、員工：為自己幹、為自己加薪。
3、老闆：解放自己先解放生產力。
”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“最重要的一個字是”活“字。
”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。工作量多員工的收入就高，當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作，如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。
提升人效，首先要打破定編定崗，應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來，不應該出現員工一天工作8小時，真正工作時間卻只有3-4小時，建議採用PPV產值量化薪酬模式，具體操作如下：
PPV產值量化薪酬
1第一步：分析崗位分析的重點：
1、工作事項
2、花費時間
3、分佈規律（日、周、月、季、年）
4、工作強度、難度
5、工作價值
6、測量方式
2第二步：量化
1、找出易測量的部分
2、並對易測量的部分再進行時間、數量、價值分析
3、易測量的部分為工作總量的30-50%
3第三步：
定價
1、對納入測量的部分組織模擬定價
2、根據定價進行實步測算
4第四步：歸類
1、崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分
2、公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者
5第五步：測算
1、測算各崗位的可能性收入
2、通常，測算後的工資會低於原工資
3、因此，必須補充新的產值項目
4、組織比對，增補項目後的可能性收入必須高於原工資
6第六步：打包
對不易測量部分進行分類打包，並建立管控標準
7第七步：開放
開放更多的公共產值，進一步提升人效
8第八步：優化 不斷調整、修正、擴充產值項目 通過總結、評估，保持月月小修、半年大修的優化進度
